ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Ein duales Betrieb­ssys­tem für Organisationen

Sicher­er Umgang mit Rou­tine und Dynamik

Brille Routine und Dynamik

Was ist Organisationsentwicklung?

Mit Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung beschreibt man geplante, sys­tem­a­tisch und langfristig angelegte Verän­derung­sprozesse in Organ­i­sa­tio­nen. Sie dient dabei der Erhöhung der Leis­tungs­fähigkeit eines Unternehmens, der flex­i­blen Reak­tion auf externe Ein­flüsse und der Verbesserung der Arbeit­squal­ität für die Mitar­bei­t­en­den hin zu mehr Selb­stver­ant­wor­tung und Partizipation.

Fluktuation, Lernende Organisation

Wann ist Organisations­entwicklung für mein Unternehmen relevant?

Es gibt viele Anlässe für Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Einige Beispiele sind:

  • Sich wieder­holende Prob­leme in der Zusam­me­nar­beit von Abteilungen
  • Über­durch­schnit­tliche Fluk­tu­a­tion in der Mitarbeiterschaft
  • Nicht funk­tion­ierende (oder nicht vorhan­dene) Prozessorganisation
  • Sink­ende Wertschöp­fung und eine sich ver­schlechternde Marktposition

Warum braucht es Organisationsentwicklung?

Je kom­plex­er ihre Umwelt wird, desto regelmäßiger  müssen sich Unternehmen wan­deln. Viele Unternehmen ver­fü­gen allerd­ings noch über Organ­i­sa­tions­for­men, die aus dem Zeital­ter der Indus­tri­al­isierung stam­men. Das sieht man an ihren Organ­i­gram­men oder an der Art wie Mitar­bei­t­ende eng­maschig geführt und kon­trol­liert wer­den. Die möglichen Effizien­zsteigerun­gen und Prozes­sop­ti­mierun­gen sind im Ver­lauf der let­zten Jahrzehnte gehoben wor­den. Die alten Man­age­men­trezepte basieren auf lin­earen Ursache-Wirkung-Ver­hält­nis­sen, die Vorher­sag­barkeit und Plan­barkeit voraus­set­zen. Genau diese sind aber in unser­er kom­plex­en Welt im Zeital­ter der Wis­sens­ge­sellschaft nicht mehr gegeben. Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung ermöglicht einen unvor­ein­genomme­nen Blick auf diese tradierten Strukturen.

Agrargesellschaft,Industriegesellschaft, Wissensgesellschaft

Warum sollte ich einen externen Organisations­entwickler beauftragen?

Ein extern­er Beraters kann ohne Scheuk­lap­pen und ohne Betrieb­s­blind­heit tradierte Hand­lungsweisen und Unternehmensstruk­turen aufdeck­en. Einge­spiel­ten Muster sind aus der Bin­nen­per­spek­tive vielle­icht gar nicht mehr sicht­bar. Der Zweck, den sie sein­erzeit erfüllt haben, hat sich vielle­icht durch exter­nen Wan­del über­holt. Häu­fig zeigt sich zudem, dass es ein Prob­lem hin­ter dem Prob­lem gibt, das selb­st dem Auf­tragge­ber nicht bewusst ist.

Warum spricht Organisations­entwicklung auf Basis der Systemtheorie?

Ein Organ­i­sa­tion­sen­twick­ler nimmt nicht die Per­spek­tive des all­wis­senden Experten ein. Er schaut vielmehr auf Abhängigkeit­en und deren Wech­sel­wirkun­gen in der Organ­i­sa­tion. Die Mitar­bei­t­en­den wer­den befähigt nötige Weichen­stel­lun­gen selb­st vorzunehmen, Ziele zu definieren und sie mit Maß­nah­men zu hin­ter­legen. Hier ist auch mein kom­biniert­er Ansatz aus Beratung und Train­ing zur Kom­pe­ten­zver­mit­tlung hilfreich. 

Sys­temisch ist Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung dann, wenn sie akzep­tiert, dass jede Verän­derung an ein­er Stelle im Unternehmen eine Wech­sel­wirkung in ander­er Stelle aus­löst. Eine solche Verän­derung kön­nte eine unbe­ab­sichtigte Reak­tion in einem Prozess­ablauf oder im Mitar­bei­t­en­den­ver­hal­ten aus­lösen. Organ­i­sa­tio­nen beste­hen aus mehr als ihren Mitar­bei­t­en­den. Selb­st beim Aus­tausch einzel­ner Per­so­n­en kann sich bei den Nach­fol­gern nach kurz­er Zeit das gle­iche Ver­hal­ten zeigen. Eben weil es für sie nüt­zlich ist, an dieser Stelle der Organ­i­sa­tion nach bes­timmten Spiel­regeln zu agieren. Da viele dieser Spiel­regeln jedoch unbe­wusst stat­tfind­en, sprechen manche Organ­i­sa­tion­sen­twick­ler davon, dass man Organ­i­sa­tio­nen eher irri­tiert, statt dirigiert.

Denkwerkzeuge für wirksame Organisationsentwicklung

Die fol­gen­den Denkw­erkzeuge habe ich im Rah­men mein­er Future Lead­er­ship-Aus­bil­dung bei intrin­si­fy ken­nen­gel­ernt. Sie basieren größ­ten­teils auf der Arbeit von Ger­hard Woh­land.

Problem Canvas

Problem Canvas

  • Viele ken­nen einen Busi­ness Mod­el Can­vas, bei dem in kom­pak­ter Form auf ein­er Seite die für ein Geschäftsmod­ell nöti­gen Ressourcen, Kun­den­grup­pen und Mar­ket­ingkanäle dargestellt werden.
  • Der Prob­lem Can­vas basiert auf dieser Struk­tur und fokussiert auf ein Prob­lem, das die Wertschöp­fung, also z.B. den Absatz von Pro­duk­ten oder Dien­stleis­tun­gen, behindert. 
  • Dieser Fokus ermöglicht ein tiefge­hen­des Ver­ständ­nis der Abhängigkeit­en, denen die eigene Wertschöp­fung unter­liegt. Ein Prob­lem Can­vas lässt sich gut als Auf­takt der Zusam­me­nar­beit im Rah­men eines Work­shops mit Geschäfts­führen­den und Führungskräften erarbeiten.
Problemtransformation

Problemtransformation

  • Eine Prob­lem­trans­for­ma­tion ermöglicht die klare Tren­nung zwis­chen Symp­tomen und den echt­en Prob­le­men, die die Wertschöp­fung behindern.
  • Nach der Iden­ti­fika­tion des eigentlichen Prob­lems wird dieses in seine vorherse­hbaren und unvorherse­hbaren Bestandteile getren­nt, um sie getren­nt voneinan­der zu behandeln.
  • Wir suchen häu­fig schon nach ein­er Lösung, obwohl wir das Prob­lem noch nicht richtig ver­standen haben. Nur wer ein Prob­lem wirk­lich durch­drun­gen hat, kann es lösen und die wertvolle Zeit nicht mit dem Kuri­eren von Symp­tomen verschwenden.
Struktur- und Kulturmusteranalyse

Struktur- und Kulturmusteranalyse

  • Die Kul­tur ist wie der Schat­ten ein­er Organ­i­sa­tion und damit nicht ziel­gerichtet verän­der­bar. Allerd­ings lässt sie sich beobachten.
  • Mit ein­er Struk­tur- und Kul­tur­muster­analyse wird the­sen­geleit­et gear­beit­et, um wiederkehrende Kul­tur­muster ein­er Organ­i­sa­tion zu iden­ti­fizieren und hil­fre­iche und schädliche Muster tren­nen zu können.
  • Die Erhe­bung der Muster basiert auf zahlre­ichen Inter­views. Im Rah­men eines Anschluss­work­shops wer­den die gebilde­ten Hypothe­sen über die Kul­tur­muster allen vorgestellt. Damit wird auch das, worüber man zuvor nicht sprechen kon­nte, besprech­bar. Tabus wer­den ent­tabuisiert, die Kom­mu­nika­tion verän­dert sich. Die Kul­tur­muster­analyse ist ein extrem wirk­sames Denkw­erkzeug und eignet sich her­vor­ra­gend als Auf­takt umfassender Veränderungsarbeit.
Qualitative Organisationsrückschau

Qualitative Organisationsrückschau

  • Im Rah­men ein­er qual­i­ta­tiv­en Organ­i­sa­tion­srückschau (oder auch Wen­depunk­t­analyse genan­nt) wer­den mit Geschäfts­führen­den und Führungskräften die für die Wertschöp­fung ein­er Organ­i­sa­tion zurück­liegen­den rel­e­van­ten Meilen­steine herausgearbeitet.
  • Beispiele für solche Meilen­steine sind ein Gesellschafter­wech­sel, die Anpas­sung des Geschäftsmod­ells oder die Wirkung ein­er exter­nen Krise auf das Geschäftsmodell.
  • Auch die Organ­i­sa­tion­srückschau kann Kul­tur­muster zu Tage fördern. Sie ist im Rah­men eines einzi­gen Work­shops umset­zbar, aber aus diesem Grund auch weniger detail­liert als eine Kulturmusteranalyse.
Praktikenputz

Praktikenputz

  • Prak­tiken sind Man­age­mentin­stru­mente, über die Vorgänge abge­bildet wer­den, die sich regelmäßig wieder­holen. Damit soll die  Effizienz gesteigert werden.
  • Beispiele für solche Man­age­mentin­stru­mente sind eine leis­tungsab­hängige Vergü­tung, Mitar­beit­erbindungsin­stru­mente und Teambuildingevents.
  • Wenn sich eine Organ­i­sa­tion in einem zunehmend dynamis­chen Markt wiederfind­et, kom­men viele effizien­zsteigernde Prak­tiken an ihre Gren­zen. Mit einem regelmäßi­gen Prak­tiken­putz soll bei den poten­ziell schädlichen Man­age­mentin­stru­menten “feucht durchgewis­cht” wer­den. Allerd­ings kön­nen auch schädliche Prak­tiken zunächst nicht sicht­bare, aber nüt­zliche Effek­te haben. Dies gilt es zu analysieren und sie ggf. zu erset­zen, bevor man sie abschafft.
Schutzraumprojekt

Schutzraumprojekt

  • Wenn man einen Teil ein­er Wertschöp­fungs­kette neu auf­set­zen möchte, ist häu­fig mit Wider­stand des “Immumap­pa­rats” der Organ­i­sa­tion zu rech­nen. Dieser wehrt sich — wie bei einem Lebe­we­sen — gegen alles, was die Exis­tenz bedro­hen könnte. 
  • Ein Schutzraumpro­jekt ermöglicht es dieses Exper­i­ment ohne Ein­wirken des Immu­nap­pa­rats durchzuführen und ein Ergeb­nis zu gener­ieren. Verbessert sich die Wertschöp­fung durch den aus­pro­bierten Weg, oder nicht?
  • Das Schutzraumpro­jekt span­nt einen trans­par­enten Schirm über das lokale Exper­i­ment. Der Rest der Organ­i­sa­tion kann das Exper­i­ment beobacht­en, aber nicht ein­greifen. Im Falle eines Erfol­gs steigt die Chance, dass die Organ­i­sa­tion die neue Wertschöp­fungs­kette nicht bekämpft, son­dern als einen weit­eren gang­baren Weg, der das Über­leben der Organ­i­sa­tion nicht gefährdet, dauer­haft zulässt. 
Zitat

Das Wort Organ­i­sa­tion ist ein Sub­stan­tiv, und es ist außer­dem ein Mythos. Wenn Sie nach ein­er Organ­i­sa­tion suchen, wer­den Sie sie nicht find­en. Was Sie find­en wer­den, ist, dass miteinan­der ver­bun­dene Ereignisse vor­liegen, die durch Beton­wände hindurchsickern.

Karl E. Weick

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