10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

Ein duales Betriebssystem für den sicheren Umgang mit Routine und Dynamik

Die Märk­te wer­den immer dynamis­ch­er: Glob­ale Krisen, ras­ante tech­nol­o­gis­che Entwick­lun­gen und schneller wech­sel­nde Kun­den­wün­sche nehmen zu. Das nen­nt man Dynamik.

Diese Dynamik trifft auf Organ­i­sa­tio­nen, deren Betrieb­ssys­tem aus Zeit­en großer Sta­bil­ität sowie träger Märk­te kommt und auf Effizienz getrimmt ist. Das nen­nt man Rou­tine.

Organ­i­sa­tio­nen können Rou­tine. Rou­tinierte Abläufe haben sie seit der Indus­tri­al­isierung per­fek­tion­iert. Prozesse regeln Arbeitsabläufe. Pla­nung und Con­trol­ling sor­gen für Vorher­sag­barkeit. Nun aber ver­langt die zunehmende Dynamik nach Aufmerk­samkeit. Begeg­net man Dynamik mit den gle­ichen Regeln wie Rou­tine, scheit­ert man. Für den souveränen Umgang mit Rou­tine und Dynamik ist der Unter­schied zwis­chen vorher­sag­baren Vorgän­gen, die auf Ursache-Wirkungsabläufen basieren und damit kausal sind, und Vorgän­gen, die eben nicht vorher­sag­bar, also kom­plex sind, entschei­dend. Die gute Nachricht: Der Umgang mit dem Betrieb­ssys­tem der Rou­tine bleibt auch zukün­ftig rel­e­vant. Für alle Abläufe, die vorher­sag­bar und damit steuer­bar sind. Das Betrieb­ssys­tem der Dynamik ergänzt das der Rou­tine und führt so zu einem dualen Betrieb­ssys­tem. Mit den nach­fol­gen­den 10 Denkange­boten, die die Domä­nen der Rou­tine und Dynamik unter­schei­den, wird wirk­samere Führung ermöglicht.

Routine und Dynamik

In Rou­tine fragt man danach, wie man etwas macht. Ein ein­mal erstell­ter Ablauf kann von beliebig vie­len Mitar­bei­t­en­den wie ein Rezept ange­wandt wer­den. Arbeitsabläufe sind vorhersagbar.

In Dynamik sollte man fra­gen, wer eine passende Idee zum vor­liegen­den Prob­lem hat. Da in Dynamik immer neue Über­raschun­gen warten, kann es keinen fest­gelegten Ablauf auf dem Weg zur Lösung geben. Es braucht eine Per­son, die so nah am Markt ist, dass sie gute Ideen zum Prob­lem hat.

Kausal und komplex

Wenn auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung fol­gt, ist ein Ablauf kausal. Das gilt für den Bau eine Flugzeugs, wie für die Reparatur ein­er Armbanduhr.

Wenn man die Wirkung eines Vor­gangs nicht vorher­sagen kann, ist es kom­plex. Jedes Gespräch zwis­chen zwei oder mehr Per­so­n­en ist kom­plex und Organ­i­sa­tio­nen als soziale Sys­tem ohne­hin. Aus einem entwed­er-oder wird ein sowohl-als-auch in Komplexität.

Wissen und Können

Der Begriff Wis­sen wird auf Sachver­halte ange­wandt, die ein­mal beschrieben vorher­sag­bar sind. Wie in einem Buch. Wis­sen kann man Ler­nen und zwis­chen Indi­viduen trans­ferieren. In Organ­i­sa­tio­nen ist Wis­sen z.B. in Prozesse oder Check­lis­ten einge­bracht worden.

Kön­nen ist hinge­gen eine men­schliche Fähigkeit neue, bish­er unbekan­nte Prob­leme zu lösen. Kön­nen muss man Üben und ist nicht zwis­chen Men­schen trans­ferier­bar. Das Kön­nen hängt immer am Kön­ner, am Tal­ent. So wie beim Fahrrad fahren. Dabei nützt einem Wis­sen allein wenig. In Organ­i­sa­tio­nen sollte Kön­nen immer dann eine Rolle spie­len, wenn Dynamik herrscht.

Fehler und Irrtum

Wenn klar ist, was der beste Weg ist, die Infor­ma­tio­nen dazu ver­füg­bar sind und es trotz­dem falsch gemacht wird, han­delt es sich um einen Fehler. Fehler sind zu ver­mei­den, denn aus ihnen kann man wenig lernen.

Entschei­dun­gen unter Ungewis­sheit kön­nen hinge­gen keine Fehler sein. Denn für einen Fehler brauche ich das Wis­sen über richtig und falsch, was unter Ungewis­sheit schlicht nicht vorhan­den ist. Wenn eine Entschei­dung keinen Beitrag zur Prob­lem­lö­sung geleis­tet hat, spricht man stattdessen von einem Irrtum. Viele kleine Irrtümer ebnen den Weg zu ein­er gang­baren Lösung und sind die Basis ein­er Lernkul­tur, ein­er Irrtum­skul­tur. In Gegen­wart von Über­raschun­gen sollte in Organ­i­sa­tio­nen die Chance für viele kleine Irrtümer bestehen.

Planung und Strategie

Wenn der Weg zum Ziel bekan­nt ist, hil­ft ein Plan, um die Hür­den zu umge­hen. Wie bei ein­er Schatzkarte. Pla­nung ist also eine logis­che Abfolge von Schrit­ten auf Basis von Wissen.

Wenn der Weg aber unbekan­nt ist, nützt ein Plan nichts. Es braucht eine Strate­gie. Sie ist dann zunächst ein leer­er Hand­lungsraum, den man über Ver­such und Irrtum füllen muss. Der Umgang mit dem Unvorher­sag­baren sollte also nicht geplant, son­dern mit ein­er Strate­gie geführt werden.

Regel und Prinzip

Eine Regel gibt konkretes Ver­hal­ten vor, erfordert kein eigen­ständi­ges Denken, son­dern lediglich genaue Umset­zung. Genau wie bei einem Verkehrsschild.

In Dynamik würde jedes neue Prob­lem eine weit­ere Regel nötig wer­den lassen, die erdacht, kom­mu­niziert und überwacht wer­den müsste. Ein Prinzip kann zahlre­iche Regeln erset­zen, weil es den Anwen­der zum eigen­ständi­gen Denken inner­halb geset­zter Leit­planken auf­fordert. An die Stelle viel­er Regeln für Dien­streisen kön­nte zum Beispiel das Prinzip “Wir reisen wirtschaftlich.” treten.

Exekution und Entscheidung

Wenn eine Alter­na­tive bess­er als die andere ist, han­delt es sich nicht um eine Entschei­dung, son­dern um eine Exeku­tion im Sinne ein­er reinen Ausführung.

Wenn es aber keinen guten Grund gegen eine Alter­na­tive gibt, ist dies eine echte Entschei­dung. Bei Entschei­dun­gen gibt es dem­nach auch kein richtig oder falsch. Dann soll­ten die Per­so­n­en (mit) entschei­den dür­fen, die eng am Prob­lem des Kun­den und Kön­ner für diese Prob­lem­stel­lung sind.

Zentrum und Peripherie

Im Zen­trum ein­er Organ­i­sa­tion küm­mert man sich um die Inter­essen der Kapitalgeber.

In der Periph­erie ein­er Organ­i­sa­tion beste­ht große Nähe zu den Kun­den, den Wet­tbe­wer­bern und dem Markt.

In Zeit­en großer Rou­tine und einem sta­bilen Geschäftsmod­ell steuert das Zen­trum die Periph­erie mit dem Ziel hoher Effizienz. Wenn es dynamisch und über­raschend wird, kol­la­biert die Steuerung. Dann geht es darum der Periph­erie Gele­gen­heit zu geben die Kun­den­prob­leme ohne Umwege dort lösen zu kön­nen, wo sie auftreten — in der Peripherie.

Methode und Werkzeug

Eine Meth­ode sagt genau, was man tun soll. Ihre Erstel­lung erfordert Wis­sen und ist daher für den Umgang mit Rou­tine geeignet. Sie ist wie ein Rezept. 7 Schritte für erfol­gre­ich­es Change Man­age­ment sind eine Methode.

Ein Werkzeug fordert zum eigen­ständi­gen Denken auf. Ein Schrauben­schlüs­sel kann nicht befragt wer­den, wie er benutzt wer­den soll. Damit sind Werkzeuge, oder bess­er Denkw­erkzeuge zum Umgang mit Dynamik geeignet. Ein Beispiel für ein Denkw­erkzeug ist die Struk­tur- und Kulturmusteranalyse.

Steuerung und Führung

Für Steuerung braucht man for­male Macht. Steuerung kann in Form von Arbeit­san­weisun­gen ein­er Führungs‑, oder bess­er Steuerungskraft, oder in Form von Prozessen und Check­lis­ten daherkom­men. Steuerung ist sin­nvoll in Rou­tine. Alles andere wäre Verschwendung.

Bei unbekan­nten Prob­le­men braucht es hinge­gen die Ideen der Kön­ner. Die Auf­gabe von Vorge­set­zten ist es dann, Führung durch Kön­nern mit guten Ideen zu ermöglichen. Geführt wird dann mit der besten Idee, nicht mit Hier­ar­chie. Führung ist sin­nvoll im Umgang mit Dynamik.

Zusammenfassung

Das bekan­nte Betrieb­ssys­tem der Rou­tine kol­la­biert mit zunehmender Dynamik. Es muss um das Betrieb­ssys­tem der Dynamik ergänzt wer­den, damit es zu einem dualen Betrieb­ssys­tem wer­den kann. Führen Sie Ihr duales Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik ein! Details zum Pro­gramm kön­nen Sie dem ver­link­ten PDF entnehmen.

Die Inhalte basieren auf der sehr empfehlenswerten Future Lead­er­ship-Aus­bil­dung von intrin­si­fy und den eben­so werthalti­gen Denkzetteln von Dr. Ger­hard Woh­land. Das dahin­ter ste­hende Denkge­bäude ist die neuere Sys­temthe­o­rie von Niklas Luhmann.

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik