Das Unternehmen mit den 26 Buchstaben

Das Unternehmen mit den 26 Buchstaben

Das Unternehmen mit den 26 Buchstaben

Stellen Sie sich vor Ihr Unternehmen hat 26 Abteilun­gen. Jede ist für einen Buch­staben des Alpha­bets zuständig, 26 an der Zahl. Ihre Abteilun­gen haben die Auf­gabe die Taste mit ihrem Abteilungs-Buch­staben auf der Tas­tatur zu drücken.

In der arbeit­steili­gen Welt haben wir gel­ernt, dass man seine eigene Tätigkeit opti­miert. Das hat uns schon Fred­erik Tay­lor mit seinem zweit­en Prinzip der funk­tionalen Teilung gelehrt. Was macht also die Abteilung mit dem Buch­staben Q? Sie drückt ihre Taste Q so schnell und effizient wie möglich und pro­duziert Qs am laufend­en Band: QQQQQQQQQQQQ

Das Unternehmen mit den 26 Buchstaben

Jet­zt stellen Sie sich vor, dass es das Pro­dukt Ihres Unternehmens ist, Briefe für Ihre Kun­den nach deren Vor­gaben zu schreiben. Ihr Unternehmen ist ein Schreib­büro. Dann nutzt es wenig, wenn Abteilung Q ihren Buch­staben in reko­rd­verdächtiger Zeit zuliefert und so viele Qs pro­duziert, dass dafür ein eigenes Lager aufge­baut wer­den muss.

Die Auf­gabe von Abteilung Q ist es das Q zur richti­gen Zeit zuzuliefern. Ein Brief entste­ht nicht, in dem jede Abteilung Buch­staben so schnell wie möglich zuliefert, son­dern über den richti­gen Fluss der Buch­staben gemäß des zu schreiben­den Textes für Ihre Kun­den. Zugegeben, ein pro­vokantes Bild aus der Welt der Arbeit­steilung und des Tay­loris­mus, das der Autor Klaus Leopold anbi­etet. Aber vielle­icht regt es zur Reflex­ion in Ihrem Unternehmen an.

  • Was ist Ihr Pen­dant zu den Buch­staben, die in den 26 Abteilun­gen pro­duziert und zugeliefert werden?
  • Was ist Ihr Gegen­stück zum Brief, zu dem bei Ihnen die Abteilungs-Buch­staben zusam­menge­set­zt werden?
  • Opti­miert sich in Ihrem Unternehmen jede Abteilung für sich, oder wird ihr Wert­strom opti­miert?

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen mit einem dualen Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik. Dies tue ich mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion zukun­ftssich­er auf­stellen möchten.

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Podcast “Von der Führungskraft zum Berater” mit Marcel Bernard

Podcast “Von der Führungskraft zum Berater” mit Marcel Bernard

Podcast “Von der Führungskraft zum Berater” mit Marcel Bernard

“Von der Führungskraft zum Berater” ist ein Pod­cast­ge­spräch zwis­chen Mar­cel Bernard von let’s lead und mir. Wir haben über meine Zeit als Führungskraft und den dama­li­gen Reor­gan­i­sa­tionsver­such bei meinem alten Arbeit­ge­ber gesprochen. Da es eben nur ein Reor­gan­i­sa­tionsver­such war, hat dieser mich am Ende mit deut­lich mehr Fra­gen als Antworten zurück gelassen. Let­ztlich hat mich die Suche nach überzeu­gen­den Antworten zu mein­er neuen Pro­fes­sion als Organ­i­sa­tion­sen­twick­ler geführt.

Ein Gespräch voller Reflex­io­nen für Führungskräfte in Organisationen:

  • Warum hat sich mein Men­schen­bild seit­dem verändert?
  • Wieso ist der Unter­schied zwis­chen Vorher­sag­barkeit und Kom­plex­ität in Organ­i­sa­tio­nen so wichtig?
  • Warum sollte man in Zeit­en großer Dynamik etablierte Man­age­ment­prak­tiken kri­tisch betrachten?

Ein kri­tis­ch­er Dia­log zu etablierten Man­age­ment-Selb­stver­ständlichkeit­en, der Führungskräften helfen wird, ihre Rolle kon­struk­tiv in Frage zu stellen. Hier geht es zu den Podcastlinks:

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Podcast Von der Führungskraft zum Berater mit Marcel Bernard

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen mit einem dualen Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik. Dies tue ich mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion zukun­ftssich­er auf­stellen möchten.

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Podcast “Denkwerkzeuge für Führungskräfte” mit Christina Grubendorfer

Podcast “Denkwerkzeuge für Führungskräfte” mit Christina Grubendorfer

Podcast “Denkwerkzeuge für Führungskräfte” mit Christina Grubendorfer

In meinem Pod­cast­ge­spräch mit Christi­na Gruben­dor­fer von LEA spreche ich über meine 10 Denkange­bote für wirk­samere Führung in Rou­tine und Dynamik.

Führungskräfte ste­hen vor vielfälti­gen Her­aus­forderun­gen in Organ­i­sa­tio­nen. Die Art, wie wir Arbeit organ­isieren, schafft einen Rah­men, der das Ver­hal­ten von Men­schen bee­in­flusst. Für den Umgang mit Rou­tine und Sta­bil­ität ist die tradierte Arbeit­sor­gan­i­sa­tion weit­er­hin gut nutzbar. Für den Umgang mit Dynamik und Über­raschun­gen eignet sie sich nur sehr begren­zt. Hier kom­men die Denkange­bote ins Spiel, die zwis­chen Rou­tine und Dynamik unter­schei­den und schlussendlich zu ein­er Art dualem Betrieb­ssys­tem führen, mit dem man mit bei­den Domä­nen gut umge­hen kann.

Christi­na und ich sprechen über diese Denkangebite, die Führungskräften helfen kön­nen, diese Wider­sprüch­lichkeit­en zu meistern.

Hier geht’s zum LEA Pod­cast #121 — “Denkw­erkzeuge für Führungskräfte”

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Podi­gee

LEA Podcast Jens Aßmann

3 Fragen an Jens Aßmann 

LEA bit­tet seine Pod­cast-Gäste darum, im Nach­gang noch drei Fra­gen zu zen­tralen Aspek­ten der Pod­cast-Episode zu beant­worten. In diesem Fall sind es sog­ar 3+1 Frage gewor­den. Meine Antworten zu den 3+1 Fra­gen sind natür­lich auch auf der LEA-Web­site zu finden.


Wofür brauchen Führungskräfte gute Denkw­erkzeuge?

Während dir eine Meth­ode sagt, was du in welch­er Rei­hen­folge zu tun hast, fordert dich ein Denkw­erkzeug zum eigen­ständi­gen Denken und Han­deln auf. Meth­o­d­en und best prac­tice-Anleitun­gen sind immer dann sin­nvoll, wenn das Ergeb­nis eines Arbeitss­chrittes vorher bekan­nt ist, man Fehler ver­mei­den und damit Effizienz steigern möchte. Da Meth­o­d­en aber so leicht anzuwen­den sind, ver­leit­en sie zur Über­nahme auch dann, wenn das Ergeb­nis ein­er Hand­lung nicht abse­hbar ist, wenn es also kom­plex gewor­den ist. Insofern ist es für Führungskräfte im ersten Schritt entschei­dend kom­plexe Prob­lem­stel­lun­gen wie Mitar­beit­erge­spräche, Strate­giemeet­ings oder Kun­den­wün­sche nicht mit Meth­o­d­en anzuge­hen, die den Weg vorgeben! Denkw­erkzeuge sind das Mit­tel der Wahl in zunehmender Dynamik. Sie öff­nen den Lösungsraum und eine ler­nende Herange­hensweise von Ver­such und Irrtum. Dabei kann ein Team sich kon­struk­tiv voranir­ren und schlussendlich einen gang­baren Weg zu Lösung eines Prob­lems finden.

Was ist das wichtigste Denkwerkzeug für eine Führungskraft, wenn Du nur eines verschenken könntest?

Mein Lieblings­geschenk ist die Unter­schei­dung zwis­chen Vorgän­gen, die vorherse­hbar sind und solchen, die es eben nicht sind. Also die Unter­schei­dung zwis­chen Kausal­ität, die auf vie­len Ursache-Wirkungsabläufen basiert und Kom­plex­ität, die sich Ursache-Wirkungsabläufen entzieht und damit nicht steuer­bar ist. Für mich ist das die Leitun­ter­schei­dung, auf der alle anderen Unter­schei­dun­gen basieren. Wir sind es gewohnt, Organ­i­sa­tio­nen ähn­lich wie Maschi­nen und damit als steuer­bar zu betra­cht­en. Wenn wir unsere Tätigkeit­en aber in kausale und kom­plexe Bestandteile zer­legen, bemerken wir, dass wesentliche Teile in der kol­lab­o­ra­tiv­en Wertschöp­fung nie vorher­sag­bar waren. Also ist es auch nicht hil­fre­ich sie so zu behan­deln. Gle­ich­wohl tun wir genau das seit Jahrzehn­ten. Aktiv­itäten­pla­nung, Inno­va­tion­s­man­age­ment oder Per­son­alen­twick­lung sind sprach­liche Beispiele aus der Betrieb­swirtschaft­slehre, die begrif­flich Steuer­barkeit und Vorher­sag­barkeit sug­gerieren. Da diese Steuer­barkeit aber in kom­plex­en Vorgän­gen nicht vorhan­den sein kann, pro­duziert sie Schmerzen in der Organ­i­sa­tion. Man nen­nt das Steuerungsil­lu­sion. Wer diese basale Unter­schei­dung auf sein Arbeit­sum­feld ange­wandt und reflek­tiert hat, hat damit ein sehr solides Fun­da­ment gelegt, auf dem weit­ere Unter­schei­dun­gen gut aufge­baut wer­den können.

Wo siehst Du den größten Handlungsbedarf in Bezug auf Führung in Unternehmen?

Hier möchte ich eine weit­ere Unter­schei­dung zwis­chen Steuerung und Führung anbi­eten. Wenn vorher­sag­bare Arbeitsabläufe wie am Fließband ver­laufen und Prozesse das Mit­tel der Wahl sind, kön­nen wir von Steuerung sprechen. Das Man­age­ment stellt Wis­sen der Abläufe verpflich­t­end zur Ver­fü­gung und die Mitar­bei­t­en­den führen es auf Basis eben dieses Wis­sens in einem rel­a­tiv klar abgesteck­ten Feld aus. In dieser Welt der Rou­tine sind Führungskräfte also eigentlich Steuerungskräfte. Das Gegen­stück dazu ist die eigentliche Führung, die ohne Hier­ar­chie auskom­men kann. Wenn die Lösung eines Prob­lems unbekan­nt ist, sollte die beste Idee im Raum und nicht die Schul­terk­lappe führen. Die Auf­gabe der Führungskraft ist dann nicht, alles zu wis­sen oder gar Ober sticht Unter zu spie­len, son­dern den Raum zu bieten, möglichst diversen Ideen Gehör zu ver­schaf­fen und vor allem die besten Ideen mit Exper­i­menten ver­proben zu lassen. Führung in Unternehmen braucht also Sit­u­a­tion­skom­pe­tenz, bei der immer wieder die Frage gestellt wer­den sollte, ob im Sinne der Effizienz ger­ade Steuerung, oder im Sinne der “Ver­schwen­dung” von guten Ideen Führung ange­sagt ist.

Eine zweite große Her­aus­forderung sehe ich in der Ent­per­son­al­isierung von Fehlerzuschrei­bun­gen in Organ­i­sa­tio­nen. Wir sind es gewohnt eine Entschei­dung, die sich im Nach­hinein als unpassend erwiesen hat, ein­er Per­son zuzuschreiben. Der Mitar­beit­er ist nicht inno­v­a­tiv genug, denkt nicht unternehmerisch genug oder ist nicht kon­flik­t­fähig. Was wäre aber, wenn es für dieses Ver­hal­ten einen guten Grund gäbe, der inner­halb der Organ­i­sa­tion zu find­en ist? Was wäre, wenn die gle­iche Per­son im Pri­vatleben inno­v­a­tiv ist, unternehmerisch denkt und Kon­flik­te wertschätzt? Ergibt unsere Zuschrei­bung gegenüber diesem Men­schen dann noch Sinn? “Die Ver­hält­nisse prä­gen das Ver­hal­ten” ist daher eines mein­er Lieblingsz­i­tate. Wann immer ich ein Ver­hal­ten beobachte, dass nicht meinem Welt­bild entspricht, ver­suche ich mit ein­er detek­tivis­chen Hal­tung einen guten Grund für genau dieses Ver­hal­ten zu find­en, der in den Struk­turen der Organ­i­sa­tion liegt. Meis­tens finde ich auch etwas. Und dann gilt: Wirk­same Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung ist Struk­tu­rar­beit, keine Arbeit am Menschen!

Bonusfrage: Wem empfiehlst Du den LEA Podcast zu hören?

Führungskräfte und Mit­glieder der Geschäfts­führung soll­ten den LEA-Pod­cast im Abo haben. Dabei ist es egal, was der Zweck der jew­eili­gen Organ­i­sa­tion ist. Ob es die Her­stel­lung von Pro­duk­ten oder Dien­stleis­tun­gen ist, oder eher Daseinsvor­sorge wie bei der Ver­wal­tung. Über­all, wo Arbeit zwis­chen Men­schen organ­isiert und damit aufgeteilt wird, stoßen wir auf Ver­hal­ten von Men­schen, das uns manch­mal irri­tiert. Hier bietet Christi­na mit ihren Gästen gute Reflex­io­nen an, die zum Nach­denken und einem zweit­en Blick auf das Gle­iche anre­gen. Anders als die Arbeit im Sys­tem, die täglich ver­richtet wird, braucht die Arbeit am Sys­tem grund­sät­zlich mehr Aufmerk­samkeit in Organ­i­sa­tio­nen. Hierzu leis­tet der LEA-Pod­cast einen wichti­gen Beitrag!

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen mit einem dualen Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik. Dies tue ich mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion zukun­ftssich­er auf­stellen möchten.

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10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

Duales Betriebssystem für Routine und Dynamik

Ein duales Betriebssystem für den sicheren Umgang mit Routine und Dynamik

Die Märk­te wer­den immer dynamis­ch­er: Glob­ale Krisen, ras­ante tech­nol­o­gis­che Entwick­lun­gen und schneller wech­sel­nde Kun­den­wün­sche nehmen zu. Das nen­nt man Dynamik.

Diese Dynamik trifft auf Organ­i­sa­tio­nen, deren Betrieb­ssys­tem aus Zeit­en großer Sta­bil­ität sowie träger Märk­te kommt und auf Effizienz getrimmt ist. Das nen­nt man Rou­tine.

Organ­i­sa­tio­nen können Rou­tine. Rou­tinierte Abläufe haben sie seit der Indus­tri­al­isierung per­fek­tion­iert. Prozesse regeln Arbeitsabläufe. Pla­nung und Con­trol­ling sor­gen für Vorher­sag­barkeit. Nun aber ver­langt die zunehmende Dynamik nach Aufmerk­samkeit. Begeg­net man Dynamik mit den gle­ichen Regeln wie Rou­tine, scheit­ert man. Für den souveränen Umgang mit Rou­tine und Dynamik ist der Unter­schied zwis­chen vorher­sag­baren Vorgän­gen, die auf Ursache-Wirkungsabläufen basieren und damit kausal sind, und Vorgän­gen, die eben nicht vorher­sag­bar, also kom­plex sind, entschei­dend. Die gute Nachricht: Der Umgang mit dem Betrieb­ssys­tem der Rou­tine bleibt auch zukün­ftig rel­e­vant. Für alle Abläufe, die vorher­sag­bar und damit steuer­bar sind. Das Betrieb­ssys­tem der Dynamik ergänzt das der Rou­tine und führt so zu einem dualen Betrieb­ssys­tem. Mit den nach­fol­gen­den 10 Denkange­boten, die die Domä­nen der Rou­tine und Dynamik unter­schei­den, wird wirk­samere Führung ermöglicht.

Routine und Dynamik

Routine und Dynamik

In Rou­tine fragt man danach, wie man etwas macht. Ein ein­mal erstell­ter Ablauf kann von beliebig vie­len Mitar­bei­t­en­den wie ein Rezept ange­wandt wer­den. Arbeitsabläufe sind vorhersagbar.

In Dynamik sollte man fra­gen, wer eine passende Idee zum vor­liegen­den Prob­lem hat. Da in Dynamik immer neue Über­raschun­gen warten, kann es keinen fest­gelegten Ablauf auf dem Weg zur Lösung geben. Es braucht eine Per­son, die so nah am Markt ist, dass sie gute Ideen zum Prob­lem hat.

Kausal und komplex

Kausal und komplex

Wenn auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung fol­gt, ist ein Ablauf kausal. Das gilt für den Bau eine Flugzeugs, wie für die Reparatur ein­er Armbanduhr.

Wenn man die Wirkung eines Vor­gangs nicht vorher­sagen kann, ist es kom­plex. Jedes Gespräch zwis­chen zwei oder mehr Per­so­n­en ist kom­plex und Organ­i­sa­tio­nen als soziale Sys­tem ohne­hin. Aus einem entwed­er-oder wird ein sowohl-als-auch in Komplexität.

Wissen und Können

Wissen und Können

Der Begriff Wis­sen wird auf Sachver­halte ange­wandt, die ein­mal beschrieben vorher­sag­bar sind. Wie in einem Buch. Wis­sen kann man Ler­nen und zwis­chen Indi­viduen trans­ferieren. In Organ­i­sa­tio­nen ist Wis­sen z.B. in Prozesse oder Check­lis­ten einge­bracht worden.

Kön­nen ist hinge­gen eine men­schliche Fähigkeit neue, bish­er unbekan­nte Prob­leme zu lösen. Kön­nen muss man Üben und ist nicht zwis­chen Men­schen trans­ferier­bar. Das Kön­nen hängt immer am Kön­ner, am Tal­ent. So wie beim Fahrrad fahren. Dabei nützt einem Wis­sen allein wenig. In Organ­i­sa­tio­nen sollte Kön­nen immer dann eine Rolle spie­len, wenn Dynamik herrscht.

Fehler und Irrtum

Fehler und Irrtum

Wenn klar ist, was der beste Weg ist, die Infor­ma­tio­nen dazu ver­füg­bar sind und es trotz­dem falsch gemacht wird, han­delt es sich um einen Fehler. Fehler sind zu ver­mei­den, denn aus ihnen kann man wenig lernen.

Entschei­dun­gen unter Ungewis­sheit kön­nen hinge­gen keine Fehler sein. Denn für einen Fehler brauche ich das Wis­sen über richtig und falsch, was unter Ungewis­sheit schlicht nicht vorhan­den ist. Wenn eine Entschei­dung keinen Beitrag zur Prob­lem­lö­sung geleis­tet hat, spricht man stattdessen von einem Irrtum. Viele kleine Irrtümer ebnen den Weg zu ein­er gang­baren Lösung und sind die Basis ein­er Lernkul­tur, ein­er Irrtum­skul­tur. In Gegen­wart von Über­raschun­gen sollte in Organ­i­sa­tio­nen die Chance für viele kleine Irrtümer bestehen.

Planung und Strategie

Planung und Strategie

Wenn der Weg zum Ziel bekan­nt ist, hil­ft ein Plan, um die Hür­den zu umge­hen. Wie bei ein­er Schatzkarte. Pla­nung ist also eine logis­che Abfolge von Schrit­ten auf Basis von Wissen.

Wenn der Weg aber unbekan­nt ist, nützt ein Plan nichts. Es braucht eine Strate­gie. Sie ist dann zunächst ein leer­er Hand­lungsraum, den man über Ver­such und Irrtum füllen muss. Der Umgang mit dem Unvorher­sag­baren sollte also nicht geplant, son­dern mit ein­er Strate­gie geführt werden.

Regel und Prinzip

Regel und Prinzip

Eine Regel gibt konkretes Ver­hal­ten vor, erfordert kein eigen­ständi­ges Denken, son­dern lediglich genaue Umset­zung. Genau wie bei einem Verkehrsschild.

In Dynamik würde jedes neue Prob­lem eine weit­ere Regel nötig wer­den lassen, die erdacht, kom­mu­niziert und überwacht wer­den müsste. Ein Prinzip kann zahlre­iche Regeln erset­zen, weil es den Anwen­der zum eigen­ständi­gen Denken inner­halb geset­zter Leit­planken auf­fordert. An die Stelle viel­er Regeln für Dien­streisen kön­nte zum Beispiel das Prinzip “Wir reisen wirtschaftlich.” treten.

Exekution und Entscheidung

Exekution und Entscheidung

Wenn eine Alter­na­tive bess­er als die andere ist, han­delt es sich nicht um eine Entschei­dung, son­dern um eine Exeku­tion im Sinne ein­er reinen Ausführung.

Wenn es aber keinen guten Grund gegen eine Alter­na­tive gibt, ist dies eine echte Entschei­dung. Bei Entschei­dun­gen gibt es dem­nach auch kein richtig oder falsch. Dann soll­ten die Per­so­n­en (mit) entschei­den dür­fen, die eng am Prob­lem des Kun­den und Kön­ner für diese Prob­lem­stel­lung sind.

Zentrum und Peripherie

Zentrum und Peripherie

Im Zen­trum ein­er Organ­i­sa­tion küm­mert man sich um die Inter­essen der Kapitalgeber.

In der Periph­erie ein­er Organ­i­sa­tion beste­ht große Nähe zu den Kun­den, den Wet­tbe­wer­bern und dem Markt.

In Zeit­en großer Rou­tine und einem sta­bilen Geschäftsmod­ell steuert das Zen­trum die Periph­erie mit dem Ziel hoher Effizienz. Wenn es dynamisch und über­raschend wird, kol­la­biert die Steuerung. Dann geht es darum der Periph­erie Gele­gen­heit zu geben die Kun­den­prob­leme ohne Umwege dort lösen zu kön­nen, wo sie auftreten — in der Peripherie.

 

Methode und Werkzeug

Methode und Werkzeug

Eine Meth­ode sagt genau, was man tun soll. Ihre Erstel­lung erfordert Wis­sen und ist daher für den Umgang mit Rou­tine geeignet. Sie ist wie ein Rezept. 7 Schritte für erfol­gre­ich­es Change Man­age­ment sind eine Methode.

Ein Werkzeug fordert zum eigen­ständi­gen Denken auf. Ein Schrauben­schlüs­sel kann nicht befragt wer­den, wie er benutzt wer­den soll. Damit sind Werkzeuge, oder bess­er Denkw­erkzeuge zum Umgang mit Dynamik geeignet. Ein Beispiel für ein Denkw­erkzeug ist die Struk­tur- und Kulturmusteranalyse.

Steuerung und Führung

Steuerung und Führung

Für Steuerung braucht man for­male Macht. Steuerung kann in Form von Arbeit­san­weisun­gen ein­er Führungs‑, oder bess­er Steuerungskraft, oder in Form von Prozessen und Check­lis­ten daherkom­men. Steuerung ist sin­nvoll in Rou­tine. Alles andere wäre Verschwendung.

Bei unbekan­nten Prob­le­men braucht es hinge­gen die Ideen der Kön­ner. Die Auf­gabe von Vorge­set­zten ist es dann, Führung durch Kön­nern mit guten Ideen zu ermöglichen. Geführt wird dann mit der besten Idee, nicht mit Hier­ar­chie. Führung ist sin­nvoll im Umgang mit Dynamik.

Zusammenfassung

Das bekan­nte Betrieb­ssys­tem der Rou­tine kol­la­biert mit zunehmender Dynamik. Es muss um das Betrieb­ssys­tem der Dynamik ergänzt wer­den, damit es zu einem dualen Betrieb­ssys­tem wer­den kann. Führen Sie Ihr duales Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik ein! Details zum Pro­gramm kön­nen Sie dem ver­link­ten PDF entnehmen.

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

Bei der Ein­führung dieses dualen Betrieb­ssys­tems unter­stütze ich Sie mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie für Ihre Organ­i­sa­tion ein duales Betrieb­ssys­tem ein­führen wollen!

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Einfache, komplizierte und komplexe Probleme

Einfache, komplizierte und komplexe Probleme

Einfache, komplizierte und komplexe Probleme

Ein Prob­lem, ist ein Prob­lem, ist ein Prob­lem… Falsch! Die Unter­schei­dung von drei wesentlichen Prob­lem­typen, oder bess­er Prob­lem­land­schaften, befähigt Organ­i­sa­tio­nen die richti­gen Meth­o­d­en oder Denkw­erkzeuge zum Umgang mit ihnen anzuwen­den, um zu Lösun­gen zu kommen.

 

Kausal oder komplex

Eine Leitun­ter­schei­dung ist grundle­gend für die fol­gen­den drei Prob­lem­land­schaften: Basiert ein Prob­lem auf Kausal­itäten, oder ist es kom­plex? Wenn es auf Kausal­itäten basiert, beste­ht es aus ein­er oder mehreren Abfol­gen von ein­er Ursache mit ein­er vorher­sag­baren Wirkung. Wenn auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung fol­gt, habe ich ein ein­fach­es Prob­lem vor mir. Wenn es mehrere Ket­ten von Ursache und Wirkung gibt, die in sich aber alle vorher­sag­bar sind, ist es ein kom­pliziertes Prob­lem. Bei­de Prob­leme basieren aber auf Kausal­ität. Ein­fach oder kom­pliziert sind eine andere Ein­heit, mit der ich unter­schei­de, ob es mir leicht fällt die Kausal­itäten zu ver­ste­hen, oder eben nicht. Für mich ist das Repari­eren ein­er Arm­ban­duhr kom­pliziert, für einen Uhrma­ch­er ein­fach. Kausale Abläufe sind es für mich wie für ihn. Und wenn ein Prob­lem kom­plex ist, ist genau diese beschriebene Vorher­sag­barkeit nicht vorhan­den. Die Ein­teilung in drei Prob­lem­land­schaften stammt aus dem Buch “Under­stand­ing Com­plex­i­ty” von Prof. Scott E. Page. Die Graphiken basieren auf der Inter­pre­ta­tion von Heinz Peter Wall­ner und Kurt Völkl und ihrem Book2look.

 

Einfache Probleme

3 Problemlandschaften

Bei einem ein­fachen Prob­lem fol­gt auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung. Wenn ich die Ursache kenne und die Wirkung beobachte, kann ich es schnell lösen. Für Scott Page ist das eine “sim­ple land­scape”. Wall­ner und Völkl illus­tri­eren ein­fache Prob­leme mit dem Vulkankegel des Mount Fuji. Der Vulkan ste­ht in ein­er anson­sten flachen Land­schaft und sticht mit seinem Pro­fil klar sicht­bar her­aus. Es geht hoch und wieder runter, Über­raschun­gen sind bei der Auf­gabe den höch­sten Punkt zu find­en aus­geschlossen. Für diese Prob­lem­land­schaft eignen sich best prac­tice-Ansätze in Form von Rezepten und Methoden.

 

Komplizierte Probleme 

3 Problemlandschaften

Auch kom­plizierte Prob­leme basieren auf Kausal­ität, aber eben nicht nur aus ein­er Folge von Ursache und Wirkung, son­dern auf vie­len. Anders als beim Mount Fuji ist in dieser Illus­tra­tion der Alpen nicht sofort klar, wo der höch­ste Gipfel ste­ht. Aber die Land­schaft bleibt sta­bil, ich kann sie mit genü­gend Zeit beobacht­en und kar­togra­phieren. Wer in den Hochalpen krax­elt, um den höch­sten Gifel zu erre­ichen, sollte einen erfahre­nen Berg­steiger als Guide dabei haben. Für kom­plizierte Prob­leme in Organ­i­sa­tio­nen braucht es ana­log Analy­sen und Experten als Guides (good prac­tice anstelle von best prac­tice). Scott Page beschreibt diese Prob­lem­land­schaft als “rugged land­scape”.

 

Komplexe Probleme

3 Problemlandschaften

Eine gän­zlich andere Prob­lem­land­schaft sind kom­plexe Prob­leme, die Scott Page als “danc­ing land­scape” beschreibt. Wall­ner und Völkl ver­lassen bei dieser Analo­gie die Berg­welt und nutzen den Wellen­gang auf hoher See bei Sturm als Illus­tra­tion. Wenn ich mit einem Schiff auf hoher See im Wellen­gang stecke, verän­dert sich meine Wasser­land­schaft ständig. Eine gute Analo­gie für kom­plexe Prob­leme, bei denen keine Vorher­sag­barkeit existiert. Die Nav­i­ga­tion in dieser Prob­lem­land­schaft ist also nicht langes Nach­denken, son­dern eine schnelle Abfolge von Ver­such und Irrtum. Durch viel Aus­pro­bieren und das Ver­w­er­fen von Ideen wird sich irgend­wann eine Idee als gang­bar erweisen und eine Lösung pro­duzieren. Kopier­bar für das näch­ste kom­plexe Prob­lem ist sie aber nicht. 

Manche Probleme brauchen Methoden, manche Denkwerkzeuge

Für den Umgang mit Prob­le­men ist es also rel­e­vant zunächst die Prob­lem­land­schaft zu iden­ti­fizieren: Kausal oder kom­plex? Wenn kausal, dann ein­fach oder kom­pliziert? Meth­o­d­en sind der richtige Lösungsweg für kausale Prob­leme, alles andere wäre Ver­schwen­dung. Denkw­erkzeuge kom­men bei kom­plex­en Prob­le­men zum Ein­satz. Wenn sich ein Prob­lem nicht ratio­nal­isieren lässt, wenn Ursache und Wirkung in keinem nachvol­lziehbaren Zusam­men­hang ste­hen, müssen Sie vom Denken ins Han­deln kom­men und aus­pro­bieren. Solange, bis eine Idee zu ein­er gang­baren Lösung führt.

  • Wie gehen Sie in Ihrer Organ­i­sa­tion Prob­leme an?
  • Welche Ihrer Prob­leme basieren auf Vorher­sag­barkeit­en und welche nicht?
  • Haben Sie schon ein­mal ver­sucht ein kom­plex­es Prob­lem mit einem best prac­tice-Ansatz zu lösen?

Die Prob­leme, die Ihrer Organ­i­sa­tion Kopf­schmerzen bere­it­en, sind meist kom­plex. Wider­ste­hen Sie der Ver­suchung Kom­plex­ität steuern zu wollen, sie lässt sich nicht steuern!

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Wir müssen problemorientierter werden

Wir müssen problemorientierter werden

Wir müssen problemorientierter werden

Alle reden davon, dass wir lösung­sori­en­tiert­er sein müssen. Ich set­ze mich für das Gegen­teil ein. Erst wenn wir ein Prob­lem richtig ver­standen haben, soll­ten wir lösung­sori­en­tiert sein.

Experten zur schnellen Problembekämpfung

Fachkräfte­man­gel, Fluk­tu­a­tion, New Work ein­führen… Der Arbeit­ge­ber­markt hat sich zu einem Arbeit­nehmer­markt gedreht. Wir müssen alles tun, um Fachkräfte zu gewin­nen und zu hal­ten. Die erste Reak­tion? Man holt sich einen Experten gegen Fachkräfte­man­gel, einen zur Bekämp­fung der Fluk­tu­a­tion und eine New Work-Exper­tin. Die Experten wen­den ihre Meth­o­d­en an, führen Pro­gramme ein und sechs Monate später haben ist der Fachkräfte­man­gel samt hoher Fluk­tu­a­tion immer noch zu beobacht­en — und das trotz umfan­gre­ich­er New Work-Maß­nah­men. Warum?

Wie Unkraut auf einem Gartenteich

Sie sitzen im Som­mer an Ihrem Gar­ten­te­ich und wollen die her­rliche Ruhe genießen. Sie haben ein Glas guten Weißwein in der Hand, die Frösche quak­en und das Abendlicht schim­mert durch die Bäume. Aber etwas stört Ihre Idylle. Der ganze Teich ist voller Unkraut, das mit seinen großen grü­nen Blät­tern die Wasser­ober­fläche über­wuchert. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Ihre Zier­fis­che nicht mehr genü­gend Licht und Sauer­stoff bekom­men. Es muss eine Lösung her. Im Inter­net find­en Sie nach kurz­er Suche den aquatis­chen Unkraut­mäher, den Sie mit einem Klick bestellen. Am fol­gen­den Woch­enende gehen Sie an die Arbeit und rasieren alle Blät­ter an der Wasser­ober­fläche. Mit dem Teichkesch­er sam­meln Sie die Blät­ter ein und sind sich Ihrer ungetrübten Idylle wieder sich­er. Die Wasser­ober­fläche ist wieder frei. Ihre Fis­che danken es Ihnen. Sechs Wochen später ist die Wasser­ober­fläche wieder zugewuchert.

Symptome Problem

Vom Symptom zum Problem

So wie Sie auf Ihrem Gar­ten­te­ich das Prob­lem nicht lösen, in dem Sie die Unkraut­blät­ter abschnei­den, die eigentlich Symp­tome und nicht das Prob­lem sind, ist es auch in Ihrer Organ­i­sa­tion. Es gibt einen Grund für die spür­baren Symp­tome Fachkräfte­man­gel und Fluk­tu­a­tion. Diesen Grund, also die Ursache der Symp­tome, gilt es zu find­en. Das erk­lärt auch, weswe­gen Ihre bish­eri­gen Maß­nah­men (an der Wasser­ober­fläche) ver­pufft sind. Sie haben Zeit und Geld ver­wen­det, um Symp­tome zu bekämpfen. Diese Symp­tome komme aber wieder, weil Sie noch nicht nach der Ursache gesucht haben.

Sicher­lich gibt es Ursachen zu den beschriebe­nen Auswirkun­gen, die außer­halb Ihrer Organ­i­sa­tion liegen. Und an diesen kön­nen Sie unmit­tel­bar wenig ändern. Aber sind Sie sich sich­er, dass Sie nicht auch ergänzend eigene Prob­leme haben, die zu Fachkräfte­man­gel und Fluk­tu­a­tion führen? Was wäre, wenn ein einziges Prob­lem mehrere Symp­tome verur­sacht und die Behe­bung des Prob­lems gle­ich mehrere Symp­tome nach­haltig bekämpft?

Wir müssen problemorientierter werden

Wie Ihr Prob­lem heißt? Das weiß ich nicht, genau­so wie Sie es nicht wis­sen. Aber meine Hypothese ist, dass die meis­ten Auswirkun­gen, die Sie wahrnehmen, Symp­tome eines tiefer liegen­den Prob­lems sind und dass ein Suchen nach der Ursache unter der Wasser­ober­fläche immer sin­nvoll ist. Und genau deshalb müssen wir prob­le­mori­en­tiert­er wer­den! Denn wenn man das Prob­lem find­et, hat man gle­ichzeit­ig den Schlüs­sel zur Lösung. Erst das tiefe und grundle­gende Ver­ständ­nis eines Prob­lems ermöglicht es Lösungsan­sätze zu gener­ieren. Das ist die sin­nvolle Alter­na­tive zum Herum­dok­tern an Symptomen.

Ignorieren Sie Rezepte und arbeiten Sie mit Denkwerkzeugen

Seien Sie vor­sichtig, wenn Sie Rezepte und Meth­o­d­en mit acht ein­fachen Schrit­ten präsen­tiert bekom­men. Ein Rezept benötigt immer jeman­den, der die exakt gle­iche Sit­u­a­tion mit den exakt gle­ichen Umweltbe­din­gun­gen erlebt hat und es daher auf­schreiben kon­nte, um es Ihnen als Lösungsweg zu präsen­tieren. Ein Rezept set­zt zudem Kausal­ität bei Ihrem Prob­lem voraus, also eine vorher­sag­bare Abfolge von Ursache und Wirkung. Basiert Ihr Prob­lem denn auf Kausal­ität oder ist es kom­plex? Wenn es kom­plex ist, kann es eine Meth­ode auch nicht lösen!

Wo das Rezept gespe­ichertes Denken in eine leicht zu befol­gende Anleitung bringt, zwingt ein Denkw­erkzeug zum eigen­ständi­gen Grü­beln. Genau­so wie ein Schrauben­zieher ohne den Handw­erk­er, der die Schraube rein­dreht, nicht zum gewün­scht­en Ergeb­nis führt, tut das ein Denkw­erkzeug auch nicht. Denkw­erkzeuge geben das Ergeb­nis nicht vor, weil es in Kom­plex­ität schlicht noch nicht bekan­nt sein kann. Beson­ders geeignete Denkw­erkzeuge, um zum Prob­lem abzu­tauchen, sind der Prob­lem Can­vas und die Prob­lem­trans­for­ma­tion, die hier beschrieben werden.

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen mit einem dualen Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik. Dies tue ich mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion zukun­ftssich­er auf­stellen möchten.

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