10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

Duales Betriebssystem für Routine und Dynamik

Ein duales Betriebssystem für den sicheren Umgang mit Routine und Dynamik

Die Märk­te wer­den immer dynamis­ch­er: Glob­ale Krisen, ras­ante tech­nol­o­gis­che Entwick­lun­gen und schneller wech­sel­nde Kun­den­wün­sche nehmen zu. Das nen­nt man Dynamik.

Diese Dynamik trifft auf Organ­i­sa­tio­nen, deren Betrieb­ssys­tem aus Zeit­en großer Sta­bil­ität sowie träger Märk­te kommt und auf Effizienz getrimmt ist. Das nen­nt man Rou­tine.

Organ­i­sa­tio­nen können Rou­tine. Rou­tinierte Abläufe haben sie seit der Indus­tri­al­isierung per­fek­tion­iert. Prozesse regeln Arbeitsabläufe. Pla­nung und Con­trol­ling sor­gen für Vorher­sag­barkeit. Nun aber ver­langt die zunehmende Dynamik nach Aufmerk­samkeit. Begeg­net man Dynamik mit den gle­ichen Regeln wie Rou­tine, scheit­ert man. Für den souveränen Umgang mit Rou­tine und Dynamik ist der Unter­schied zwis­chen vorher­sag­baren Vorgän­gen, die auf Ursache-Wirkungsabläufen basieren und damit kausal sind, und Vorgän­gen, die eben nicht vorher­sag­bar, also kom­plex sind, entschei­dend. Die gute Nachricht: Der Umgang mit dem Betrieb­ssys­tem der Rou­tine bleibt auch zukün­ftig rel­e­vant. Für alle Abläufe, die vorher­sag­bar und damit steuer­bar sind. Das Betrieb­ssys­tem der Dynamik ergänzt das der Rou­tine und führt so zu einem dualen Betrieb­ssys­tem. Mit den nach­fol­gen­den 10 Denkange­boten, die die Domä­nen der Rou­tine und Dynamik unter­schei­den, wird wirk­samere Führung ermöglicht.

Routine und Dynamik

Routine und Dynamik

In Rou­tine fragt man danach, wie man etwas macht. Ein ein­mal erstell­ter Ablauf kann von beliebig vie­len Mitar­bei­t­en­den wie ein Rezept ange­wandt wer­den. Arbeitsabläufe sind vorhersagbar.

In Dynamik sollte man fra­gen, wer eine passende Idee zum vor­liegen­den Prob­lem hat. Da in Dynamik immer neue Über­raschun­gen warten, kann es keinen fest­gelegten Ablauf auf dem Weg zur Lösung geben. Es braucht eine Per­son, die so nah am Markt ist, dass sie gute Ideen zum Prob­lem hat.

Kausal und komplex

Kausal und komplex

Wenn auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung fol­gt, ist ein Ablauf kausal. Das gilt für den Bau eine Flugzeugs, wie für die Reparatur ein­er Armbanduhr.

Wenn man die Wirkung eines Vor­gangs nicht vorher­sagen kann, ist es kom­plex. Jedes Gespräch zwis­chen zwei oder mehr Per­so­n­en ist kom­plex und Organ­i­sa­tio­nen als soziale Sys­tem ohne­hin. Aus einem entwed­er-oder wird ein sowohl-als-auch in Komplexität.

Wissen und Können

Wissen und Können

Der Begriff Wis­sen wird auf Sachver­halte ange­wandt, die ein­mal beschrieben vorher­sag­bar sind. Wie in einem Buch. Wis­sen kann man Ler­nen und zwis­chen Indi­viduen trans­ferieren. In Organ­i­sa­tio­nen ist Wis­sen z.B. in Prozesse oder Check­lis­ten einge­bracht worden.

Kön­nen ist hinge­gen eine men­schliche Fähigkeit neue, bish­er unbekan­nte Prob­leme zu lösen. Kön­nen muss man Üben und ist nicht zwis­chen Men­schen trans­ferier­bar. Das Kön­nen hängt immer am Kön­ner, am Tal­ent. So wie beim Fahrrad fahren. Dabei nützt einem Wis­sen allein wenig. In Organ­i­sa­tio­nen sollte Kön­nen immer dann eine Rolle spie­len, wenn Dynamik herrscht.

Fehler und Irrtum

Fehler und Irrtum

Wenn klar ist, was der beste Weg ist, die Infor­ma­tio­nen dazu ver­füg­bar sind und es trotz­dem falsch gemacht wird, han­delt es sich um einen Fehler. Fehler sind zu ver­mei­den, denn aus ihnen kann man wenig lernen.

Entschei­dun­gen unter Ungewis­sheit kön­nen hinge­gen keine Fehler sein. Denn für einen Fehler brauche ich das Wis­sen über richtig und falsch, was unter Ungewis­sheit schlicht nicht vorhan­den ist. Wenn eine Entschei­dung keinen Beitrag zur Prob­lem­lö­sung geleis­tet hat, spricht man stattdessen von einem Irrtum. Viele kleine Irrtümer ebnen den Weg zu ein­er gang­baren Lösung und sind die Basis ein­er Lernkul­tur, ein­er Irrtum­skul­tur. In Gegen­wart von Über­raschun­gen sollte in Organ­i­sa­tio­nen die Chance für viele kleine Irrtümer bestehen.

Planung und Strategie

Planung und Strategie

Wenn der Weg zum Ziel bekan­nt ist, hil­ft ein Plan, um die Hür­den zu umge­hen. Wie bei ein­er Schatzkarte. Pla­nung ist also eine logis­che Abfolge von Schrit­ten auf Basis von Wissen.

Wenn der Weg aber unbekan­nt ist, nützt ein Plan nichts. Es braucht eine Strate­gie. Sie ist dann zunächst ein leer­er Hand­lungsraum, den man über Ver­such und Irrtum füllen muss. Der Umgang mit dem Unvorher­sag­baren sollte also nicht geplant, son­dern mit ein­er Strate­gie geführt werden.

Regel und Prinzip

Regel und Prinzip

Eine Regel gibt konkretes Ver­hal­ten vor, erfordert kein eigen­ständi­ges Denken, son­dern lediglich genaue Umset­zung. Genau wie bei einem Verkehrsschild.

In Dynamik würde jedes neue Prob­lem eine weit­ere Regel nötig wer­den lassen, die erdacht, kom­mu­niziert und überwacht wer­den müsste. Ein Prinzip kann zahlre­iche Regeln erset­zen, weil es den Anwen­der zum eigen­ständi­gen Denken inner­halb geset­zter Leit­planken auf­fordert. An die Stelle viel­er Regeln für Dien­streisen kön­nte zum Beispiel das Prinzip “Wir reisen wirtschaftlich.” treten.

Exekution und Entscheidung

Exekution und Entscheidung

Wenn eine Alter­na­tive bess­er als die andere ist, han­delt es sich nicht um eine Entschei­dung, son­dern um eine Exeku­tion im Sinne ein­er reinen Ausführung.

Wenn es aber keinen guten Grund gegen eine Alter­na­tive gibt, ist dies eine echte Entschei­dung. Bei Entschei­dun­gen gibt es dem­nach auch kein richtig oder falsch. Dann soll­ten die Per­so­n­en (mit) entschei­den dür­fen, die eng am Prob­lem des Kun­den und Kön­ner für diese Prob­lem­stel­lung sind.

Zentrum und Peripherie

Zentrum und Peripherie

Im Zen­trum ein­er Organ­i­sa­tion küm­mert man sich um die Inter­essen der Kapitalgeber.

In der Periph­erie ein­er Organ­i­sa­tion beste­ht große Nähe zu den Kun­den, den Wet­tbe­wer­bern und dem Markt.

In Zeit­en großer Rou­tine und einem sta­bilen Geschäftsmod­ell steuert das Zen­trum die Periph­erie mit dem Ziel hoher Effizienz. Wenn es dynamisch und über­raschend wird, kol­la­biert die Steuerung. Dann geht es darum der Periph­erie Gele­gen­heit zu geben die Kun­den­prob­leme ohne Umwege dort lösen zu kön­nen, wo sie auftreten — in der Peripherie.

 

Methode und Werkzeug

Methode und Werkzeug

Eine Meth­ode sagt genau, was man tun soll. Ihre Erstel­lung erfordert Wis­sen und ist daher für den Umgang mit Rou­tine geeignet. Sie ist wie ein Rezept. 7 Schritte für erfol­gre­ich­es Change Man­age­ment sind eine Methode.

Ein Werkzeug fordert zum eigen­ständi­gen Denken auf. Ein Schrauben­schlüs­sel kann nicht befragt wer­den, wie er benutzt wer­den soll. Damit sind Werkzeuge, oder bess­er Denkw­erkzeuge zum Umgang mit Dynamik geeignet. Ein Beispiel für ein Denkw­erkzeug ist die Struk­tur- und Kulturmusteranalyse.

Steuerung und Führung

Steuerung und Führung

Für Steuerung braucht man for­male Macht. Steuerung kann in Form von Arbeit­san­weisun­gen ein­er Führungs‑, oder bess­er Steuerungskraft, oder in Form von Prozessen und Check­lis­ten daherkom­men. Steuerung ist sin­nvoll in Rou­tine. Alles andere wäre Verschwendung.

Bei unbekan­nten Prob­le­men braucht es hinge­gen die Ideen der Kön­ner. Die Auf­gabe von Vorge­set­zten ist es dann, Führung durch Kön­nern mit guten Ideen zu ermöglichen. Geführt wird dann mit der besten Idee, nicht mit Hier­ar­chie. Führung ist sin­nvoll im Umgang mit Dynamik.

Zusammenfassung

Das bekan­nte Betrieb­ssys­tem der Rou­tine kol­la­biert mit zunehmender Dynamik. Es muss um das Betrieb­ssys­tem der Dynamik ergänzt wer­den, damit es zu einem dualen Betrieb­ssys­tem wer­den kann. Führen Sie Ihr duales Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik ein! Details zum Pro­gramm kön­nen Sie dem ver­link­ten PDF entnehmen.

10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik

Bei der Ein­führung dieses dualen Betrieb­ssys­tems unter­stütze ich Sie mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie für Ihre Organ­i­sa­tion ein duales Betrieb­ssys­tem ein­führen wollen!

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  5. Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung Bausteine
Impulsvortrag: Wir brauchen keine Fehlerkultur!

Impulsvortrag: Wir brauchen keine Fehlerkultur!

Impulsvortrag: Wir brauchen keine Fehlerkultur!

Unsere Organ­i­sa­tio­nen sind auf Effizienz getrimmt. Vorher­sag­bare und damit steuer­bare Abläufe sollen Fehler ver­mei­den. Einen Fehler bege­he ich, wenn ich eine zuvor definierte Anord­nung, die einen klaren Weg zur Lösung vorgibt, ignoriere. 1 + 1 ergibt eben nicht 3. Daher brauchen wir auch keine Fehlerkultur!

Mit der zunehmenden Dynamik in der Wirtschaft brauchen wir stattdessen eine Irrtum­skul­tur! Ein Irrtum kann dann began­gen wer­den, wenn es noch kein Wis­sen, keine Anleitung und keinen Prozess zu einem vorher­sag­baren Ergeb­nis gibt. Das ist in jedem kom­plex­en Vor­gang der Fall. Irrtümer sind also die Voraus­set­zung, um in Kom­plex­ität zu gang­baren Lösun­gen zu kom­men. Um in ein­er Krise als Organ­i­sa­tion inno­v­a­tiv zu sein braucht es also eine Irrtumskultur.

Sprechen Sie mich bei Inter­esse an diesem The­ma gerne an! Der Impuls kann für Ihre interne Führungskräfterunde, als Learn­ing Nugget, als Vor­trag für Ihre Ver­anstal­tung oder einen Auss­chuss genutzt wer­den – in Präsenz oder Remote.

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Impulsvortrag: So werden Organisationen fit für den Umgang mit zunehmender Dynamik

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Organ­i­sa­tio­nen können Rou­tine. Rou­tinierte Abläufe haben sie seit der Indus­tri­al­isierung per­fek­tion­iert. Durch steigen­den Konkur­ren­z­druck, engere Märkte und zahlre­iche Krisen ver­langt ein zweit­er Spiel­er nach Aufmerk­samkeit: Dynamik. Begeg­net man Dynamik mit den gle­ichen Regeln wie Rou­tine, scheit­ert man. Für den souveränen Umgang mit Rou­tine und Dynamik ist der Unter- schied zwis­chen Kausalität und Komplexität zen­tral. Die Unter­schei­dung zwis­chen Vorgän- gen, bei denen auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung fol­gt, und bei denen genau das nicht passiert, ist entschei­dend. Dies ermöglicht der Blick durch eine neue Brille.

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Impulsvortrag: Warum wir Arbeit nach 100 Jahren neu organisieren und verschwenderisch statt effizient werden müssen

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Impulsvortrag: Warum wir Arbeit nach 100 Jahren neu organisieren und verschwenderisch statt effizient werden müssen

Ein US-amerikanis­ch­er Inge­nieur hat vor über 100 Jahren die Arbeit rev­o­lu­tion­iert. Sein Name war Fred­er­ick Winslow Tay­lor. Der nach ihm benan­nte „Tay­loris­mus“ hat drei wesentliche Änderun­gen mit sich gebracht:

  • Die Tren­nung von Denken und Han­deln (hier­ar­chis­che Teilung)
  • Das Zusam­men­führen gle­ich­er Tätigkeit­en in Abteilun­gen (funk­tionale Teilung)
  • Die Tren­nung von Pla­nung und Umset­zung (zeitliche Teilung)

Seit über  100 Jahren fol­gen wir seinem Rezept und haben enorme Effizien­zgewinne erzielt. In Zeit­en zunehmender Dynamik wird genau das zum Prob­lem. Wir müssen ver­schwen­derisch­er wer­den und Arbeit neu organisieren! 

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