RESILIENZ

Organ­i­sa­tio­nen krisen­re­silient machen

Pandemieresilienz, Global, Pandemie, Coronakrise

Die Corona­pandemie als Anlass zur Reflexion nutzen

Die Coro­n­a­pan­demie hat Organ­i­sa­tio­nen vor große Her­aus­forderun­gen gestellt und tut es noch. Die Zahl der Krisen hat in den let­zten Jahren stark zugenom­men. Der Begriff der organ­i­sa­tionalen Resilienz, also eine Art Wider­stand­skraft zum sou­verä­nen Umgang mit Krisen, hat Hochkon­junk­tur. Die schlechte Nachricht: Man kann den Umgang mit ein­er Krise nicht pla­nen. Die gute Nachricht: Man kann sich auf Krisen vor­bere­it­en. Damit kann jede Krise als Anlass für organ­i­sa­tionales Ler­nen dienen, um stärk­er aus ihr her­auszuge­hen, als man in sie hineingekom­men ist.

Was ist Resilienz?

Nun dauert diese Pan­demie bere­its deut­lich länger an und hat mehr Infek­tion­swellen aufge­baut und nieder­brechen lassen, als die meis­ten von uns jemals gedacht haben. Wann begin­nt eigentlich diese “neue Nor­mal­ität”, von der jet­zt alle reden?

Mit dem Fortschre­it­en der Pan­demie hat sich ein Begriff in unseren Sprachge­brauch etabliert, den nur wenige zuvor im aktiv­en Wortschatz hat­ten: Resilienz

Laut dem Duden ist Resilienz die psy­chis­che Wider­stand­skraft, die Fähigkeit, schwierige Lebenssi­t­u­a­tio­nen ohne anhal­tende Beein­träch­ti­gung zu überstehen.

Resilienz Kompass
Tafel, COVID-19, Wirtschaft, Pandemieresilienz

Was ist Krisenresilienz?

Mit Krisen­re­silienz beze­ichne ich eine Fähigkeit, mit der Ihre Organ­i­sa­tion die notwendi­gen Lehren aus den aktuellen Krisen ziehen und sie umset­zen kann. Als Organ­i­sa­tion geht es darum, mit dem Blick in die Zukun­ft resilien­ter aus ein­er Krise her­auszuge­hen, als man in sie hineingeschlit­tert ist. Die vielfach schmerzhaften Lek­tio­nen müssen kri­tisch reflek­tiert, disku­tiert und in Form von neuen krisen­er­probten Abläufen nutzbar gemacht werden.

Resilienzzyklus: Organisationale Resilienz kann man üben

Die strate­gis­che Vor­bere­itung organ­i­sa­tionaler Resilienz sollte zukün­ftig ganz oben auf Ihrer Man­age­men­t­a­gen­da ste­hen. Resilienz kann man üben. Der Resilienzzyk­lus (nach Fraun­hofer EMI) ken­nt 5 Phasen:

  • Auf ein möglich­es Ereig­nis vor­bere­it­en
  • Dafür best­möglich vor­sor­gen
  • Sich im Krisen­fall schützen
  • Kri­tis­che Ver­sorgungs­funk­tio­nen aufrechter­hal­ten (reagieren)
  • Die Abläufe nach ein­er Krise wieder zum Laufen brin­gen und durch sys­temis­ches Ler­nen die Lehren aus der Krise ziehen (regener­ieren)

Dieser Schutzzyk­lus kon­sta­tiert, dass Organ­i­sa­tio­nen sich in der kom­plex­en Welt von heute, bei der nicht mehr alle Vorgänge nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip ablaufen, auch nicht gegen alle Störun­gen schützen kön­nen. Das dauer­hafte Imple­men­tieren eines Resilienzzyk­lus ermöglicht allerd­ings, dass Organ­i­sa­tio­nen ger­ade durch Krisen wider­stands­fähiger wer­den und ler­nen — ganz im Sinne ein­er Ler­nen­den Organ­i­sa­tion.

Resilienzzyklus Pandemieresilienz Resilienz
Stufen organisationaler Resilienz Pandemieresilienz

Erhöhung der organisa­tionalen Resilienz

Sie kön­nen Ihre Organ­i­sa­tion für die Zukun­ft­srisiken nur mit Wider­stands­fähigkeit wapp­nen. Derzeit sind viele Organ­i­sa­tio­nen aber eher auf Effizienz, als auf Wider­stands­fähigkeit getrimmt.

Die Stan­dar­d­isierung von Abläufen und das Abschaf­fen von Redun­danzen sind der Ver­such, Kom­plex­ität zu reduzieren. Damit ver­lieren Organ­i­sa­tio­nen aber an Vielfalt und wer­den störungsan­fäl­liger — und erre­ichen damit genau das Gegen­teil ihrer Absicht. Die Alter­na­tive dazu ist die Erhöhung der organ­i­sa­tionalen Resilienz. Sie beschreibt die Fähigkeit mit exter­nen Störun­gen und Schocks so umge­hen zu kön­nen, dass die Vital­ität der Organ­i­sa­tion für die Bewäl­ti­gung ein­er Krise erhal­ten bleibt.

Was ist dafür nötig?

  • Organ­i­sa­tio­nen soll­ten auf Vielfalt ver­trauen: Monokul­turen sind zwar effizient, aber auch störungsan­fäl­lig. Wenn die Umwelt zunehmend kom­plex wird, muss auch das Bin­nen­leben ein­er Organ­i­sa­tion kom­plex und divers wer­den. Diver­sität gener­iert Handlungsmöglichkeiten.
  • Organ­i­sa­tio­nen soll­ten von Monolo­gen zu Dialo­gen zurück­kehren: Der beru­fliche All­t­ag ist häu­fig durch aneinan­derg­erei­hte Monologe gekennze­ich­net. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie immer eine Lösung und Antwort parat haben. Mei­n­ungsvielfalt bleibt somit ungenutzt und gemein­sames Denken im Dia­log find­et gar nicht erst statt.
  • Organ­i­sa­tio­nen soll­ten dem Frem­den und Atyp­is­chen Raum geben: Unter­schiedlichkeit­en soll­ten wert­geschätzt wer­den. Ein neuer Mitar­bei­t­en­der mit einem atyp­is­chen Lebenslauf führt zu pro­duk­tiv­en Wider­sprüchen. Nutzen Sie diese Widersprüche!

Es wird weitere, nie vorhergesehene Krisen geben!

Die aktuelle wird nicht die let­zte Pan­demie gewe­sen sein, der wir uns aus­ge­set­zt sehen. Und es wer­den weit­ere, nie vorherge­se­hene Krisen Abstand fol­gen. Von Plan­barkeit im Kon­text ein­er dynamis­chen Welt kön­nen Sie sich ohne­hin ver­ab­schieden. Es geht nicht mehr um Plan­barkeit. Es geht um Wider­stands­fähigkeit. Es geht um ein flex­i­bles Her­an­tas­ten und Aus­pro­bieren im Angesicht der näch­sten Her­aus­forderung, einen Ver­such-und-Irrtum-Ansatz im besten Sinne. Wir kön­nen nicht vorausse­hen und wis­sen, was bei der näch­sten Krise funk­tion­iert. Das sollte die Min­i­malerken­nt­nis aus den aktuellen Krisen sein. Aber wir kön­nen Ihre Organ­i­sa­tion befähi­gen Exper­i­mente zu wagen und regelmäßig etwas Neues auszupro­bieren. Sie dür­fen auch ein­mal scheit­ern, vom aus­ge­tram­pel­ten Weg abwe­ichen, um schließlich eine gang­bare und prag­ma­tis­che Lösung zu finden.

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen für den sou­verä­nen Umgang mit Unplan­barkeit in der kom­plex­en Welt. Eine resilien­tere Organ­i­sa­tion nach der Coro­n­a­pan­demie zu haben als zuvor, ist das Ziel von Krisen­re­silienz. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion krisen­re­silient auf­stellen wollen, ob durch Beratung, Busi­ness Train­ing oder Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung.

Zitat

Lessons learned to date from the WHO Euro­pean Region” takes an ‚all-haz­ards approach‘, rec­og­niz­ing that it is impos­si­ble to pre­dict with cer­tain­ty what haz­ard will appear next and what its impacts will be.

Euro­pean WHO

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Wie mache ich meine Organisation krisenresilient?

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Krisen­re­silienz ist eine Hal­tung, mit der Ihr Unternehmen die notwendi­gen Lehren aus ein­er Krise ziehen und umset­zen kann. Krisen­re­silienz ist plan­bar und schützt ger­ade vor Ereignis­sen, die in unser­er VUKA-Welt nicht mehr nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip verlaufen.

Pandemieresilienz erhöhen

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Organ­i­sa­tio­nen sind exter­nen Krisen wie z.B. der Coro­­na-Pan­demie nicht hil­f­los aus­ge­set­zt. Pan­demiere­silienz als Learn­ing aus der Coro­n­akrise ist nötig und bedeutet Wider­stands­fähigkeit aus Vielfalt, Dia­log statt Monolog und Raum für das Atypische.

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