Pandemieresilienz erhöhen

Erhöhung der organisationalen Resilienz

Sie kön­nen Ihre Organ­i­sa­tion für Zukun­ft­srisiken nur mit Wider­stands­fähigkeit wapp­nen. Derzeit sind viele Organ­i­sa­tio­nen aber über ihre Struk­turen auf Effizienz, statt auf Wider­stands­fähigkeit getrimmt. Die Stan­dar­d­isierung von Abläufen und das Abschaf­fen von Redun­danzen sind der Ver­such Kom­plex­ität zu reduzieren. Damit ver­lieren Organ­i­sa­tio­nen aber an Vielfalt und wer­den störungsan­fäl­liger — und erre­ichen damit genau das Gegen­teil ihrer Absicht. Die Alter­na­tive dazu ist die Erhöhung der organ­i­sa­tionalen Resilienz. Sie beschreibt die Fähigkeit mit exter­nen Störun­gen und Schocks so umge­hen zu kön­nen, dass die Vital­ität des Unternehmens für die Bewäl­ti­gung ein­er Krise erhal­ten bleibt.

Stufen organisationaler Resilienz Pandemieresilienz

Was ist dafür nötig?

  • Organ­i­sa­tio­nen soll­ten auf Vielfalt ver­trauen: Monokul­turen sind zwar effizient, aber auch störungsan­fäl­lig. Wenn die Umwelt zunehmend kom­plex wird, muss auch das Bin­nen­leben ein­er Organ­i­sa­tion kom­plex und divers wer­den. Diver­sität gener­iert unter­schiedliche Handlungsmöglichkeiten.
  • Organ­i­sa­tio­nen soll­ten von Monolo­gen zu Dialo­gen zurück­kehren: Der beru­fliche All­t­ag ist häu­fig von aneinan­derg­erei­ht­en Monolo­gen gekennze­ich­net. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie immer eine Lösung und die passende Antwort parat haben. Mei­n­ungsvielfalt bleibt somit ungenutzt und gemein­sames Denken im Dia­log find­et gar nicht erst statt.
  • Organ­i­sa­tio­nen soll­ten dem Frem­den und Atyp­is­chen Raum geben: Unter­schiedlichkeit­en soll­ten wert­geschätzt wer­den. Ein neuer Mitar­bei­t­en­der mit einem atyp­is­chen Lebenslauf führt zu pro­duk­tiv­en Widersprüchen. 

Es wird weitere, nie vorhergesehene Krisen geben!

Die Coro­n­akrise wird nicht die let­zte Pan­demie gewe­sen sein, der wir uns aus­ge­set­zt sehen. Zudem wer­den ander­sar­tige, nie vorherge­se­hene Krisen Abstand fol­gen. Der Angriff­skrieg Rus­s­lands auf die Ukraine ist lei­der ein weit­eres Beispiel dafür. Von Plan­barkeit im organ­i­sa­tionalen Kon­text kön­nen Sie sich in der VUKA-Welt ohne­hin ver­ab­schieden. Es geht nicht (mehr) um Plan­barkeit. Es geht um Wider­stands­fähigkeit. Es geht um ein flex­i­bles Her­an­tas­ten und Aus­pro­bieren im Angesicht der näch­sten Her­aus­forderung, einen Ver­such-und-Irrtum-Ansatz im besten Sinne. Wir kön­nen nicht vorausse­hen und wis­sen, was bei ein­er möglichen näch­sten Pan­demie funk­tion­iert und was nicht. Das sollte die Min­i­malerken­nt­nis aus die Coro­n­a­pan­demie sein. Aber Sie kön­nen Ihre Organ­i­sa­tion befähi­gen Exper­i­mente zu wagen und regelmäßig etwas Neues auszupro­bieren. Sie dür­fen und müssen beim Aus­pro­bieren regelmäßig scheit­ern und vom aus­ge­tram­pel­ten Weg der ver­meintlichen Steuerung abwe­ichen, um eine gang­bare und prag­ma­tis­che Lösung zu finden.

Zusammenfassung

Organ­i­sa­tio­nen sind exter­nen Krisen wie z.B. der Coro­na-Pan­demie nicht hil­f­los aus­ge­set­zt. Pan­demiere­silienz als Learn­ing aus der Coro­n­akrise ist nötig. Krisen­re­silienz bedeutet Wider­stands­fähigkeit für Krisen und basiert auf Vielfalt, Dia­log statt Monolog und Raum für das Atypische.

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen im Umgang mit der Unplar­barkeit in der kom­plex­en Welt. Eine resilien­tere Organ­i­sa­tion nach der Coro­n­a­pan­demie zu haben als zuvor, ist das Ziel von Krisen­re­silienz. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion krisen­re­silien­ter auf­stellen wollen, ob durch Beratung, Busi­ness Train­ing oder Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung.

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