Leistung aus drei Blickwinkeln betrachten

Leis­tung kann dann entste­hen, wenn drei Bestandteile gegeben sind:

• Leis­tungs­bere­itschaft, das Wollen
• Leis­tungs­fähigkeit, das Können
• Leis­tungsmöglichkeit, das Dürfen

In der Schnittmenge dieser drei Kom­po­nen­ten wird Leis­tungsent­fal­tung wahrschein­lich­er. Dr. Rein­hard Sprenger hat diesen Dreik­lang in seinem Buch “Mythos Moti­va­tion” wun­der­bar beschrieben. Die nach­fol­gende Graphik soll die drei Dimen­sio­nen illustrieren.

Leis­tungs­bere­itschaft, das Wollen

Wenn beklagt wird, dass die Leis­tung ein­er Per­son nicht dem an sie gestell­ten Anspruch genügt, ist diese Dimen­sion schnell im Fokus und meist die einzige, die über­haupt betra­chtet wird. Ist ein Mitar­bei­t­en­der über­haupt bere­it zu leis­ten? Schnell ist man beim Ergeb­nis, dass das nicht der Fall sei und die Diag­nose dafür lautet dann meist fehlende Moti­va­tion. Dass Moti­va­tion nicht von außen verord­net wer­den kann, ist durch Forschung aus­re­ichend belegt. Es geht vielmehr darum, dass die Arbeit­sor­gan­i­sa­tion nicht dazu beiträgt Demo­ti­va­tion zu fördern. Das näm­lich ist möglich. Dem­nach spielt das Wollen eine Rolle für die Leis­tungsent­fal­tung, aber meist eine deut­lich kleinere, als man denken mag.

Fall­beispiel:

Ein Mitar­beit­er wird gebeten eine Gesprächsvor­bere­itung für seinen Chef zu schreiben: Anlass des Gesprächs, The­men für das Gespräch und Ziel­stel­lung sind die Bestandteile. Der Mitar­beit­er ken­nt diese Art von Vor­bere­itun­gen nur zu gut. Drei- bis vier­mal pro Woche wird er darum gebeten. Aber er bekommt nie eine Rück­mel­dung nach den Gesprächen. Er beschließt diese Vor­bere­itung ein­fach auszusitzen. Der Chef wird schon wis­sen, was er mit seinem Gegenüber bespricht.

Die Leit­fra­gen kön­nten lauten:

• Ist der Mitar­bei­t­ende willig die Auf­gabe zu übernehmen?
• Wenn nicht, was kann ein guter Grund dafür sein, dass dies nicht der Fall ist? Wie kann ich den Hin­derungs­grund aus dem Weg räumen?

Schauen wir uns die bei­den weit­eren Dimen­sio­nen an.

Leis­tungs­fähigkeit, das Können

Das Kön­nen set­zt den Fokus auf die Frage, ob ein Mitar­bei­t­en­der seine Auf­gabe über­haupt bewälti­gen kann. Es geht um die fach­lichen Fähigkeit­en, also das Skill-Set ein­er Per­son. Es kann dem­nach dur­chaus sein, dass das Wollen gegeben, aber das Kön­nen nicht genü­gend aus­geprägt ist. Die Folge ist iden­tisch wie im ersten Fall. Leis­tung kann sich nicht entfalten.

Fall­beispiel:

Eine Mitar­bei­t­ende soll ein große Kon­ferenz für das Unternehmen organ­isieren. Es geht um das inhaltliche Konzept, das Gewin­nen von Sprech­ern sowie die Auf­stel­lung des Bud­gets. Begeis­tert vom Vorschussver­trauen übern­immt sie die Auf­gabe gerne, obwohl sie noch nie ein Großpro­jekt oder gar eine Kon­ferenz organ­isiert hat. Im Laufe der Zeit bemerkt sie, dass ihr bei der Bud­getauf­stel­lung und dem Kos­ten­con­trol­ling Fähigkeit­en fehlen. Sie kommt nicht weiter.

Die Leit­fra­gen kön­nten lauten:

• Hat der Mitar­bei­t­ende alle Fähigkeit­en, die er zur Bewäl­ti­gung ein­er Auf­gabe benötigt?
• Wenn nicht, welche Fähigkeit­en sind ergänzend nötig, um das Kön­nen wahrschein­lich­er zu machen?

Schließlich schauen wir uns noch die dritte Dimen­sion von Leis­tungsent­fal­tung an.

Leis­tungsmöglichkeit, das Dürfen

Die let­zte Dimen­sion, die Leis­tungsent­fal­tung wahrschein­lich­er macht, ist das Dür­fen. Hier geht es darum, ob eine Per­son (oder ein Team) den Auf­trag oder das Man­dat hat etwas zu tun.

Fall­beispiel:

Wenn ein Team für sich den Anspruch for­muliert als interne Unternehmens­ber­atung im Haus zu agieren, dann muss das noch lange nicht bedeuten, dass die Organ­i­sa­tion ihr diese Rolle auch ver­liehen hat oder ihre Dien­stleis­tung in Anspruch nimmt. Vielle­icht ist die Über­nahme dieser Funk­tion durch die Abteilung noch nie gegenüber der Geschäfts­führung expliz­it the­ma­tisiert wor­den. Vielle­icht sehen andere Abteilun­gen sich selb­st eben­so in dieser Funktion.

Die Leit­fra­gen kön­nten lauten:

• Darf und soll ein Mitar­bei­t­en­der (ein Team) die Auf­gabe über­haupt erfüllen?
• Wenn nicht, wie kann die Genehmi­gung erlangt werden?

Zusammenfassung

Leis­tung beste­ht aus drei Kom­po­nen­ten: Der Leis­tungs­bere­itschaft (Wollen), der Leis­tungs­fähigkeit (Kön­nen) und der Leis­tungsmöglichkeit (Dür­fen). Erst wenn alle drei Kom­po­nen­ten zur Gel­tung kom­men, wird Leis­tung als Ergeb­nis ermöglicht und wahrschein­lich­er. Der Dreik­lang von Dr. Rein­hard Sprenger befähigt dazu deut­lich dif­feren­ziert­er auf die kom­plexe Entste­hung von Leis­tung zu schauen. Er gibt einem drei Blick­winkel, um auf ent­fal­tete oder eben nicht ent­fal­tende Leis­tung zu schauen. Und damit bekommt man drei Hebel in die Hand, um Leis­tung wahrschein­lich­er zu machen.

Das Unternehmen mit den 26 Buchstaben

Einfache, komplizierte und komplexe Probleme

Ein Prob­lem, ist ein Prob­lem, ist ein Prob­lem… Falsch! Die Unter­schei­dung von drei wesentlichen Prob­lem­typen, oder bess­er Prob­lem­land­schaften, befähigt Organ­i­sa­tio­nen die richti­gen Meth­o­d­en oder Denkw­erkzeuge zum Umgang mit ihnen anzuwen­den, um zu Lösun­gen zu kommen.

Kausal oder komplex

Eine Leitun­ter­schei­dung ist grundle­gend für die fol­gen­den drei Prob­lem­land­schaften: Basiert ein Prob­lem auf Kausal­itäten, oder ist es kom­plex? Wenn es auf Kausal­itäten basiert, beste­ht es aus ein­er oder mehreren Abfol­gen von ein­er Ursache mit ein­er vorher­sag­baren Wirkung. Wenn auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung fol­gt, habe ich ein ein­fach­es Prob­lem vor mir. Wenn es mehrere Ket­ten von Ursache und Wirkung gibt, die in sich aber alle vorher­sag­bar sind, ist es ein kom­pliziertes Prob­lem. Bei­de Prob­leme basieren aber auf Kausal­ität. Ein­fach oder kom­pliziert sind eine andere Ein­heit, mit der ich unter­schei­de, ob es mir leicht fällt die Kausal­itäten zu ver­ste­hen, oder eben nicht. Für mich ist das Repari­eren ein­er Arm­ban­duhr kom­pliziert, für einen Uhrma­ch­er ein­fach. Kausale Abläufe sind es für mich wie für ihn. Und wenn ein Prob­lem kom­plex ist, ist genau diese beschriebene Vorher­sag­barkeit nicht vorhan­den. Die Ein­teilung in drei Prob­lem­land­schaften stammt aus dem Buch “Under­stand­ing Com­plex­i­ty” von Prof. Scott E. Page. Die Graphiken basieren auf der Inter­pre­ta­tion von Heinz Peter Wall­ner und Kurt Völkl und ihrem Book2look.

Einfache Probleme

Bei einem ein­fachen Prob­lem fol­gt auf eine Ursache eine vorher­sag­bare Wirkung. Wenn ich die Ursache kenne und die Wirkung beobachte, kann ich es schnell lösen. Für Scott Page ist das eine “sim­ple land­scape”. Wall­ner und Völkl illus­tri­eren ein­fache Prob­leme mit dem Vulkankegel des Mount Fuji. Der Vulkan ste­ht in ein­er anson­sten flachen Land­schaft und sticht mit seinem Pro­fil klar sicht­bar her­aus. Es geht hoch und wieder runter, Über­raschun­gen sind bei der Auf­gabe den höch­sten Punkt zu find­en aus­geschlossen. Für diese Prob­lem­land­schaft eignen sich best prac­tice-Ansätze in Form von Rezepten und Methoden.

Komplizierte Probleme 

Auch kom­plizierte Prob­leme basieren auf Kausal­ität, aber eben nicht nur aus ein­er Folge von Ursache und Wirkung, son­dern auf vie­len. Anders als beim Mount Fuji ist in dieser Illus­tra­tion der Alpen nicht sofort klar, wo der höch­ste Gipfel ste­ht. Aber die Land­schaft bleibt sta­bil, ich kann sie mit genü­gend Zeit beobacht­en und kar­togra­phieren. Wer in den Hochalpen krax­elt, um den höch­sten Gifel zu erre­ichen, sollte einen erfahre­nen Berg­steiger als Guide dabei haben. Für kom­plizierte Prob­leme in Organ­i­sa­tio­nen braucht es ana­log Analy­sen und Experten als Guides (good prac­tice anstelle von best prac­tice). Scott Page beschreibt diese Prob­lem­land­schaft als “rugged land­scape”.

Komplexe Probleme

Eine gän­zlich andere Prob­lem­land­schaft sind kom­plexe Prob­leme, die Scott Page als “danc­ing land­scape” beschreibt. Wall­ner und Völkl ver­lassen bei dieser Analo­gie die Berg­welt und nutzen den Wellen­gang auf hoher See bei Sturm als Illus­tra­tion. Wenn ich mit einem Schiff auf hoher See im Wellen­gang stecke, verän­dert sich meine Wasser­land­schaft ständig. Eine gute Analo­gie für kom­plexe Prob­leme, bei denen keine Vorher­sag­barkeit existiert. Die Nav­i­ga­tion in dieser Prob­lem­land­schaft ist also nicht langes Nach­denken, son­dern eine schnelle Abfolge von Ver­such und Irrtum. Durch viel Aus­pro­bieren und das Ver­w­er­fen von Ideen wird sich irgend­wann eine Idee als gang­bar erweisen und eine Lösung pro­duzieren. Kopier­bar für das näch­ste kom­plexe Prob­lem ist sie aber nicht. 

Manche Probleme brauchen Methoden, manche Denkwerkzeuge

Für den Umgang mit Prob­le­men ist es also rel­e­vant zunächst die Prob­lem­land­schaft zu iden­ti­fizieren: Kausal oder kom­plex? Wenn kausal, dann ein­fach oder kom­pliziert? Meth­o­d­en sind der richtige Lösungsweg für kausale Prob­leme, alles andere wäre Ver­schwen­dung. Denkw­erkzeuge kom­men bei kom­plex­en Prob­le­men zum Ein­satz. Wenn sich ein Prob­lem nicht ratio­nal­isieren lässt, wenn Ursache und Wirkung in keinem nachvol­lziehbaren Zusam­men­hang ste­hen, müssen Sie vom Denken ins Han­deln kom­men und aus­pro­bieren. Solange, bis eine Idee zu ein­er gang­baren Lösung führt.

• Wie gehen Sie in Ihrer Organ­i­sa­tion Prob­leme an?
• Welche Ihrer Prob­leme basieren auf Vorher­sag­barkeit­en und welche nicht?
• Haben Sie schon ein­mal ver­sucht ein kom­plex­es Prob­lem mit einem best prac­tice-Ansatz zu lösen?

Die Prob­leme, die Ihrer Organ­i­sa­tion Kopf­schmerzen bere­it­en, sind meist kom­plex. Wider­ste­hen Sie der Ver­suchung Kom­plex­ität steuern zu wollen, sie lässt sich nicht steuern!

Wir müssen problemorientierter werden

Alle reden davon, dass wir lösung­sori­en­tiert­er sein müssen. Ich set­ze mich für das Gegen­teil ein. Erst wenn wir ein Prob­lem richtig ver­standen haben, soll­ten wir lösung­sori­en­tiert sein.

Experten zur schnellen Problembekämpfung

Fachkräfte­man­gel, Fluk­tu­a­tion, New Work ein­führen… Der Arbeit­ge­ber­markt hat sich zu einem Arbeit­nehmer­markt gedreht. Wir müssen alles tun, um Fachkräfte zu gewin­nen und zu hal­ten. Die erste Reak­tion? Man holt sich einen Experten gegen Fachkräfte­man­gel, einen zur Bekämp­fung der Fluk­tu­a­tion und eine New Work-Exper­tin. Die Experten wen­den ihre Meth­o­d­en an, führen Pro­gramme ein und sechs Monate später haben ist der Fachkräfte­man­gel samt hoher Fluk­tu­a­tion immer noch zu beobacht­en — und das trotz umfan­gre­ich­er New Work-Maß­nah­men. Warum?

Wie Unkraut auf einem Gartenteich

Sie sitzen im Som­mer an Ihrem Gar­ten­te­ich und wollen die her­rliche Ruhe genießen. Sie haben ein Glas guten Weißwein in der Hand, die Frösche quak­en und das Abendlicht schim­mert durch die Bäume. Aber etwas stört Ihre Idylle. Der ganze Teich ist voller Unkraut, das mit seinen großen grü­nen Blät­tern die Wasser­ober­fläche über­wuchert. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Ihre Zier­fis­che nicht mehr genü­gend Licht und Sauer­stoff bekom­men. Es muss eine Lösung her. Im Inter­net find­en Sie nach kurz­er Suche den aquatis­chen Unkraut­mäher, den Sie mit einem Klick bestellen. Am fol­gen­den Woch­enende gehen Sie an die Arbeit und rasieren alle Blät­ter an der Wasser­ober­fläche. Mit dem Teichkesch­er sam­meln Sie die Blät­ter ein und sind sich Ihrer ungetrübten Idylle wieder sich­er. Die Wasser­ober­fläche ist wieder frei. Ihre Fis­che danken es Ihnen. Sechs Wochen später ist die Wasser­ober­fläche wieder zugewuchert.

Vom Symptom zum Problem

So wie Sie auf Ihrem Gar­ten­te­ich das Prob­lem nicht lösen, in dem Sie die Unkraut­blät­ter abschnei­den, die eigentlich Symp­tome und nicht das Prob­lem sind, ist es auch in Ihrer Organ­i­sa­tion. Es gibt einen Grund für die spür­baren Symp­tome Fachkräfte­man­gel und Fluk­tu­a­tion. Diesen Grund, also die Ursache der Symp­tome, gilt es zu find­en. Das erk­lärt auch, weswe­gen Ihre bish­eri­gen Maß­nah­men (an der Wasser­ober­fläche) ver­pufft sind. Sie haben Zeit und Geld ver­wen­det, um Symp­tome zu bekämpfen. Diese Symp­tome komme aber wieder, weil Sie noch nicht nach der Ursache gesucht haben.

Sicher­lich gibt es Ursachen zu den beschriebe­nen Auswirkun­gen, die außer­halb Ihrer Organ­i­sa­tion liegen. Und an diesen kön­nen Sie unmit­tel­bar wenig ändern. Aber sind Sie sich sich­er, dass Sie nicht auch ergänzend eigene Prob­leme haben, die zu Fachkräfte­man­gel und Fluk­tu­a­tion führen? Was wäre, wenn ein einziges Prob­lem mehrere Symp­tome verur­sacht und die Behe­bung des Prob­lems gle­ich mehrere Symp­tome nach­haltig bekämpft?

Wir müssen problemorientierter werden

Wie Ihr Prob­lem heißt? Das weiß ich nicht, genau­so wie Sie es nicht wis­sen. Aber meine Hypothese ist, dass die meis­ten Auswirkun­gen, die Sie wahrnehmen, Symp­tome eines tiefer liegen­den Prob­lems sind und dass ein Suchen nach der Ursache unter der Wasser­ober­fläche immer sin­nvoll ist. Und genau deshalb müssen wir prob­le­mori­en­tiert­er wer­den! Denn wenn man das Prob­lem find­et, hat man gle­ichzeit­ig den Schlüs­sel zur Lösung. Erst das tiefe und grundle­gende Ver­ständ­nis eines Prob­lems ermöglicht es Lösungsan­sätze zu gener­ieren. Das ist die sin­nvolle Alter­na­tive zum Herum­dok­tern an Symptomen.

Ignorieren Sie Rezepte und arbeiten Sie mit Denkwerkzeugen

Seien Sie vor­sichtig, wenn Sie Rezepte und Meth­o­d­en mit acht ein­fachen Schrit­ten präsen­tiert bekom­men. Ein Rezept benötigt immer jeman­den, der die exakt gle­iche Sit­u­a­tion mit den exakt gle­ichen Umweltbe­din­gun­gen erlebt hat und es daher auf­schreiben kon­nte, um es Ihnen als Lösungsweg zu präsen­tieren. Ein Rezept set­zt zudem Kausal­ität bei Ihrem Prob­lem voraus, also eine vorher­sag­bare Abfolge von Ursache und Wirkung. Basiert Ihr Prob­lem denn auf Kausal­ität oder ist es kom­plex? Wenn es kom­plex ist, kann es eine Meth­ode auch nicht lösen!

Wo das Rezept gespe­ichertes Denken in eine leicht zu befol­gende Anleitung bringt, zwingt ein Denkw­erkzeug zum eigen­ständi­gen Grü­beln. Genau­so wie ein Schrauben­zieher ohne den Handw­erk­er, der die Schraube rein­dreht, nicht zum gewün­scht­en Ergeb­nis führt, tut das ein Denkw­erkzeug auch nicht. Denkw­erkzeuge geben das Ergeb­nis nicht vor, weil es in Kom­plex­ität schlicht noch nicht bekan­nt sein kann. Beson­ders geeignete Denkw­erkzeuge, um zum Prob­lem abzu­tauchen, sind der Prob­lem Can­vas und die Prob­lem­trans­for­ma­tion, die hier beschrieben werden.