Wie mache ich meine Organisation krisenresilient?

Die Coronapandemie als Anlass zur Reflexion nutzen

Die Coro­n­a­pan­demie hat Organ­i­sa­tio­nen vor große Her­aus­forderun­gen gestellt und tut es noch. Keine noch so detail­lierte Jahre­s­pla­nung hat sie berück­sichti­gen kön­nen. Keine Risiko­analyse hat­te sie als “worst case”-Szenario für möglich gehal­ten. Sie hat dazu beige­tra­gen, dass das Eigenkap­i­tal aufge­braucht wurde. Manche Unternehmen wur­den bere­its in die Insol­venz getrieben. Bei vie­len Organ­i­sa­tio­nen wurde durch die Pan­demie das Geschäftsmod­ell grundle­gend in Frage gestellt. Notwendi­ge Dig­i­tal­isierungss­chritte wur­den beschle­u­nigt, viele zunächst geplante Auf­gaben wur­den ver­schoben. Alles ging in den Krisenmodus.

Was ist Resilienz?

Nun dauert diese Pan­demie schon deut­lich länger an und hat mehr Infek­tion­swellen aufge­baut und nieder­brechen lassen, als die meis­ten von uns jemals gedacht haben. Wann begin­nt eigentlich diese “neue Nor­mal­ität”, von der jet­zt alle reden?

Mit dem Fortschre­it­en der Pan­demie hat sich ein Begriff in unseren Sprachge­brauch etabliert, den nur wenige zuvor im aktiv­en Wortschatz hat­ten: Resilienz

Laut dem Duden ist Resilienz die psy­chis­che Wider­stand­skraft, die Fähigkeit, schwierige Lebenssi­t­u­a­tio­nen ohne anhal­tende Beein­träch­ti­gung zu überstehen.

Was ist Krisenresilienz?

Mit Krisen­re­silienz beze­ichne ich eine Hal­tung, mit der Ihre Organ­i­sa­tion die notwendi­gen Lehren aus dieser noch andauern­den Pan­demie ziehen und umset­zen kann. Als Organ­i­sa­tion geht es darum mit dem Blick in die Zukun­ft resilien­ter aus ein­er Krise, wie dieser Pan­demie her­auszuge­hen, als man in sie hineingeschlit­tert ist. Die vielfach schmerzhaften Lek­tio­nen müssen kri­tisch reflek­tiert, disku­tiert und in Form von neuen krisen­er­probten Abläufen nutzbar gemacht wer­den. Mit dieser Hal­tung beste­ht die Chance, dass Organ­i­sa­tio­nen auch aus Krisen zu ler­nen, die einen ganz Ursprung haben. Jede Krise fördert damit sog­ar die Krisenresilienz.

Resilienzzyklus: Krisenresilienz kann man üben

Die strate­gis­che Vor­bere­itung organ­i­sa­tionaler Resilienz sollte zukün­ftig ganz oben auf Ihrer Man­age­men­t­a­gen­da ste­hen. Resilienz kann man üben. Der Resilienzzyk­lus (nach Fraun­hofer EMI) ken­nt 5 Phasen:

• Auf ein möglich­es Ereig­nis vor­bere­it­en
• Dafür best­möglich vor­sor­gen
• Sich im Krisen­fall schützen
• Kri­tis­che Ver­sorgungs­funk­tio­nen aufrechter­hal­ten (reagieren)
• Die Abläufe nach ein­er Krise wieder zum Laufen brin­gen und durch sys­temis­ches Ler­nen die Lehren aus der Krise ziehen (regener­ieren)

Dieser Schutzzyk­lus kon­sta­tiert, dass Organ­i­sa­tio­nen sich in der kom­plex­en Welt von heute, bei der nicht mehr alle Vorgänge nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip ablaufen, auch nicht gegen alle Störun­gen schützen kön­nen. Das dauer­hafte Imple­men­tieren eines Resilienzzyk­lus ermöglicht allerd­ings, dass Organ­i­sa­tio­nen ger­ade durch Krisen wider­stands­fähiger wer­den und ler­nen — ganz im Sinne ein­er Ler­nen­den Organ­i­sa­tion.

Pandemieresilienz erhöhen

Erhöhung der organisationalen Resilienz

Sie kön­nen Ihre Organ­i­sa­tion für Zukun­ft­srisiken nur mit Wider­stands­fähigkeit wapp­nen. Derzeit sind viele Organ­i­sa­tio­nen aber über ihre Struk­turen auf Effizienz, statt auf Wider­stands­fähigkeit getrimmt. Die Stan­dar­d­isierung von Abläufen und das Abschaf­fen von Redun­danzen sind der Ver­such Kom­plex­ität zu reduzieren. Damit ver­lieren Organ­i­sa­tio­nen aber an Vielfalt und wer­den störungsan­fäl­liger — und erre­ichen damit genau das Gegen­teil ihrer Absicht. Die Alter­na­tive dazu ist die Erhöhung der organ­i­sa­tionalen Resilienz. Sie beschreibt die Fähigkeit mit exter­nen Störun­gen und Schocks so umge­hen zu kön­nen, dass die Vital­ität des Unternehmens für die Bewäl­ti­gung ein­er Krise erhal­ten bleibt.

Was ist dafür nötig?

• Organ­i­sa­tio­nen soll­ten auf Vielfalt ver­trauen: Monokul­turen sind zwar effizient, aber auch störungsan­fäl­lig. Wenn die Umwelt zunehmend kom­plex wird, muss auch das Bin­nen­leben ein­er Organ­i­sa­tion kom­plex und divers wer­den. Diver­sität gener­iert unter­schiedliche Handlungsmöglichkeiten.
• Organ­i­sa­tio­nen soll­ten von Monolo­gen zu Dialo­gen zurück­kehren: Der beru­fliche All­t­ag ist häu­fig von aneinan­derg­erei­ht­en Monolo­gen gekennze­ich­net. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie immer eine Lösung und die passende Antwort parat haben. Mei­n­ungsvielfalt bleibt somit ungenutzt und gemein­sames Denken im Dia­log find­et gar nicht erst statt.
• Organ­i­sa­tio­nen soll­ten dem Frem­den und Atyp­is­chen Raum geben: Unter­schiedlichkeit­en soll­ten wert­geschätzt wer­den. Ein neuer Mitar­bei­t­en­der mit einem atyp­is­chen Lebenslauf führt zu pro­duk­tiv­en Widersprüchen. 

Es wird weitere, nie vorhergesehene Krisen geben!

Die Coro­n­akrise wird nicht die let­zte Pan­demie gewe­sen sein, der wir uns aus­ge­set­zt sehen. Zudem wer­den ander­sar­tige, nie vorherge­se­hene Krisen Abstand fol­gen. Der Angriff­skrieg Rus­s­lands auf die Ukraine ist lei­der ein weit­eres Beispiel dafür. Von Plan­barkeit im organ­i­sa­tionalen Kon­text kön­nen Sie sich in der VUKA-Welt ohne­hin ver­ab­schieden. Es geht nicht (mehr) um Plan­barkeit. Es geht um Wider­stands­fähigkeit. Es geht um ein flex­i­bles Her­an­tas­ten und Aus­pro­bieren im Angesicht der näch­sten Her­aus­forderung, einen Ver­such-und-Irrtum-Ansatz im besten Sinne. Wir kön­nen nicht vorausse­hen und wis­sen, was bei ein­er möglichen näch­sten Pan­demie funk­tion­iert und was nicht. Das sollte die Min­i­malerken­nt­nis aus die Coro­n­a­pan­demie sein. Aber Sie kön­nen Ihre Organ­i­sa­tion befähi­gen Exper­i­mente zu wagen und regelmäßig etwas Neues auszupro­bieren. Sie dür­fen und müssen beim Aus­pro­bieren regelmäßig scheit­ern und vom aus­ge­tram­pel­ten Weg der ver­meintlichen Steuerung abwe­ichen, um eine gang­bare und prag­ma­tis­che Lösung zu finden.

Zusammenfassung

Organ­i­sa­tio­nen sind exter­nen Krisen wie z.B. der Coro­na-Pan­demie nicht hil­f­los aus­ge­set­zt. Pan­demiere­silienz als Learn­ing aus der Coro­n­akrise ist nötig. Krisen­re­silienz bedeutet Wider­stands­fähigkeit für Krisen und basiert auf Vielfalt, Dia­log statt Monolog und Raum für das Atypische.