Wir müssen problemorientierter werden

Wir müssen problemorientierter werden

Wir müssen problemorientierter werden

Alle reden davon, dass wir lösung­sori­en­tiert­er sein müssen. Ich set­ze mich für das Gegen­teil ein. Erst wenn wir ein Prob­lem richtig ver­standen haben, soll­ten wir lösung­sori­en­tiert sein.

Experten zur schnellen Problembekämpfung

Fachkräfte­man­gel, Fluk­tu­a­tion, New Work ein­führen… Der Arbeit­ge­ber­markt hat sich zu einem Arbeit­nehmer­markt gedreht. Wir müssen alles tun, um Fachkräfte zu gewin­nen und zu hal­ten. Die erste Reak­tion? Man holt sich einen Experten gegen Fachkräfte­man­gel, einen zur Bekämp­fung der Fluk­tu­a­tion und eine New Work-Exper­tin. Die Experten wen­den ihre Meth­o­d­en an, führen Pro­gramme ein und sechs Monate später haben ist der Fachkräfte­man­gel samt hoher Fluk­tu­a­tion immer noch zu beobacht­en — und das trotz umfan­gre­ich­er New Work-Maß­nah­men. Warum?

Wie Unkraut auf einem Gartenteich

Sie sitzen im Som­mer an Ihrem Gar­ten­te­ich und wollen die her­rliche Ruhe genießen. Sie haben ein Glas guten Weißwein in der Hand, die Frösche quak­en und das Abendlicht schim­mert durch die Bäume. Aber etwas stört Ihre Idylle. Der ganze Teich ist voller Unkraut, das mit seinen großen grü­nen Blät­tern die Wasser­ober­fläche über­wuchert. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Ihre Zier­fis­che nicht mehr genü­gend Licht und Sauer­stoff bekom­men. Es muss eine Lösung her. Im Inter­net find­en Sie nach kurz­er Suche den aquatis­chen Unkraut­mäher, den Sie mit einem Klick bestellen. Am fol­gen­den Woch­enende gehen Sie an die Arbeit und rasieren alle Blät­ter an der Wasser­ober­fläche. Mit dem Teichkesch­er sam­meln Sie die Blät­ter ein und sind sich Ihrer ungetrübten Idylle wieder sich­er. Die Wasser­ober­fläche ist wieder frei. Ihre Fis­che danken es Ihnen. Sechs Wochen später ist die Wasser­ober­fläche wieder zugewuchert.

Symptome Problem

Vom Symptom zum Problem

So wie Sie auf Ihrem Gar­ten­te­ich das Prob­lem nicht lösen, in dem Sie die Unkraut­blät­ter abschnei­den, die eigentlich Symp­tome und nicht das Prob­lem sind, ist es auch in Ihrer Organ­i­sa­tion. Es gibt einen Grund für die spür­baren Symp­tome Fachkräfte­man­gel und Fluk­tu­a­tion. Diesen Grund, also die Ursache der Symp­tome, gilt es zu find­en. Das erk­lärt auch, weswe­gen Ihre bish­eri­gen Maß­nah­men (an der Wasser­ober­fläche) ver­pufft sind. Sie haben Zeit und Geld ver­wen­det, um Symp­tome zu bekämpfen. Diese Symp­tome komme aber wieder, weil Sie noch nicht nach der Ursache gesucht haben.

Sicher­lich gibt es Ursachen zu den beschriebe­nen Auswirkun­gen, die außer­halb Ihrer Organ­i­sa­tion liegen. Und an diesen kön­nen Sie unmit­tel­bar wenig ändern. Aber sind Sie sich sich­er, dass Sie nicht auch ergänzend eigene Prob­leme haben, die zu Fachkräfte­man­gel und Fluk­tu­a­tion führen? Was wäre, wenn ein einziges Prob­lem mehrere Symp­tome verur­sacht und die Behe­bung des Prob­lems gle­ich mehrere Symp­tome nach­haltig bekämpft?

Wir müssen problemorientierter werden

Wie Ihr Prob­lem heißt? Das weiß ich nicht, genau­so wie Sie es nicht wis­sen. Aber meine Hypothese ist, dass die meis­ten Auswirkun­gen, die Sie wahrnehmen, Symp­tome eines tiefer liegen­den Prob­lems sind und dass ein Suchen nach der Ursache unter der Wasser­ober­fläche immer sin­nvoll ist. Und genau deshalb müssen wir prob­le­mori­en­tiert­er wer­den! Denn wenn man das Prob­lem find­et, hat man gle­ichzeit­ig den Schlüs­sel zur Lösung. Erst das tiefe und grundle­gende Ver­ständ­nis eines Prob­lems ermöglicht es Lösungsan­sätze zu gener­ieren. Das ist die sin­nvolle Alter­na­tive zum Herum­dok­tern an Symptomen.

Ignorieren Sie Rezepte und arbeiten Sie mit Denkwerkzeugen

Seien Sie vor­sichtig, wenn Sie Rezepte und Meth­o­d­en mit acht ein­fachen Schrit­ten präsen­tiert bekom­men. Ein Rezept benötigt immer jeman­den, der die exakt gle­iche Sit­u­a­tion mit den exakt gle­ichen Umweltbe­din­gun­gen erlebt hat und es daher auf­schreiben kon­nte, um es Ihnen als Lösungsweg zu präsen­tieren. Ein Rezept set­zt zudem Kausal­ität bei Ihrem Prob­lem voraus, also eine vorher­sag­bare Abfolge von Ursache und Wirkung. Basiert Ihr Prob­lem denn auf Kausal­ität oder ist es kom­plex? Wenn es kom­plex ist, kann es eine Meth­ode auch nicht lösen!

Wo das Rezept gespe­ichertes Denken in eine leicht zu befol­gende Anleitung bringt, zwingt ein Denkw­erkzeug zum eigen­ständi­gen Grü­beln. Genau­so wie ein Schrauben­zieher ohne den Handw­erk­er, der die Schraube rein­dreht, nicht zum gewün­scht­en Ergeb­nis führt, tut das ein Denkw­erkzeug auch nicht. Denkw­erkzeuge geben das Ergeb­nis nicht vor, weil es in Kom­plex­ität schlicht noch nicht bekan­nt sein kann. Beson­ders geeignete Denkw­erkzeuge, um zum Prob­lem abzu­tauchen, sind der Prob­lem Can­vas und die Prob­lem­trans­for­ma­tion, die hier beschrieben werden.

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen mit einem dualen Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik. Dies tue ich mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion zukun­ftssich­er auf­stellen möchten.

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Taylorismus in Organisationen: Auch nach 100 Jahren immer noch prägend

Taylorismus in Organisationen: Auch nach 100 Jahren immer noch prägend

Taylorismus in Organisationen: Auch nach 100 Jahren immer noch prägend

Ken­nen Sie das Buch, dass mit Abstand den meis­ten Ein­fluss auf die Art gehabt hat, wie wir Organ­i­sa­tio­nen bauen? Bis vor weni­gen Monat­en kan­nte ich es nicht. “The Sci­en­tif­ic Prin­ci­ples of Man­age­ment” von Fred­er­ick W. Tay­lor. Er hat es 1911 veröf­fentlich, es ist also weit über 100 Jahre alt. Wie kann es sein, dass es bis heute die Art, wie wir Organ­i­sa­tio­nen bauen und Arbeit organ­isieren, prägt?

1. Tayloristisches Prinzip: Trennung von Denken und Handeln

Tay­lor hat über seine wis­senschaftlichen Analy­sen beschrieben, dass es effizien­ter ist, wenn es Per­so­n­en gibt, die Arbeit denken und andere Per­so­n­en, die die vorgedachte Arbeit aus­führen. Er hat damit das Denken vom Han­deln getren­nt. Sein erstes Prinzip ist die hier­ar­chis­che Teilung in oben und unten in der Organ­i­sa­tion. Es gibt Man­ag­er und Arbeit­er. Es gibt den Chef mit den Führungskräften und die Mitarbeitenden.

Taylorismus Hierarchische Teilung

2. Tayloristisches Prinzip: Ähnliche Tätigkeiten werden in Abteilungen zusammengeführt

Eine Abteilung ist eine Ab-Teilung von etwas anderem. Bloß eine sprach­liche Fein­heit? Nein, das ist fun­da­men­tal für die Zeit gewe­sen. Anstelle heute im Mar­ket­ing, mor­gen im Ver­trieb und in der Fol­ge­woche in der Pro­duk­tion tätig zu sein, hat Tay­lor mit seinem zweit­en Prinzip ähn­liche Tätigkeit­en zu Abteilun­gen zusam­menge­fügt und zur Aus­bil­dung von Experten beige­tra­gen. Die soge­nan­nte funk­tionale Teilung ist in den meis­ten Organ­i­sa­tio­nen noch heute sehr gut sicht­bar. Oder haben Sie keine Buch­hal­tung, keinen Ver­trieb und keine Pro­duk­tion? Organ­i­sa­tio­nen und damit beson­ders Unternehmen sind die Wette einge­gan­gen, dass die Vorteile der funk­tionalen Tren­nung ihre Nachteile über­wiegen. Und in Zeit­en von Fred­er­ick Tay­lor war das auch so, weil der Markt sta­bil und weit war. Heute reden wir stattdessen von Silos mit aus­geprägten Silo­denken, das uns miss­fällt. Silos sind eine Folge des zweit­en tay­loris­tis­chen Prinzips der funk­tionalen Tren­nung. Warum? Weil wir in dynamis­chen Zeit­en leben und der durch Silos erschw­erte Wis­sensaus­tausch zwis­chen Ab-Teilun­gen in Kom­plex­ität wichtiger ist, als der zuvor gewün­schte Effizien­zgewinn. Die Wette geht also nicht mehr auf.

Taylorismus Funktionale Teilung

3. Tayloristisches Prinzip: Trennung von Planung und Umsetzung

Das dritte tay­loris­tis­che Prinzip ist eine Fortschrei­bung des ersten. Diejeni­gen, die in der Organ­i­sa­tion primär denken und sich über die per­fek­te Organ­i­sa­tion von Arbeit gedanken machen, tun das, bevor diese umge­set­zt wird. Die Pla­nung von Arbeit ste­ht vor der eigentlichen Ver­rich­tung der Arbeit. Tay­lor hat damit eine zeitliche Teilung einge­führt. Diese ist eben­so bis heute in jed­er Organ­i­sa­tion sicht­bar. Jed­er Prozess, jede Check­liste und jede Ver­fahren­san­weisung basiert auf der Tren­nung von Pla­nung und Umset­zung von Arbeit.

Taylorismus Zeitliche Teilung

Was ist der Taylorismus

Der Tay­loris­mus wurde nach Fred­er­ick W. Tay­lor (1856–1915) benan­nt. Der amerikanis­che Inge­nieur wird auch der Begrün­der der Arbeitswis­senschaft genan­nt. Nach­dem die Mech­a­nisierung im 18. Jahrhun­dert die Aufmerk­samkeit erst­mals auf Prozesse gelenkt hat, ver­fol­gte Tay­lor das Ziel dem Man­age­ment die voll­ständi­ge Kon­trolle über den Fer­ti­gung­sprozess zu ver­schaf­fen. In seinem 1911 erschiene­nen Buch “The Prin­ci­ples of Sci­en­tif­ic Man­age­ment” beschreibt er u.a. die Tren­nung der Belegschaft in die denk­enden Man­ag­er oben in der Hier­ar­chie und die han­del­nden Arbeit­er unten. Dem­nach kann man ihn als prä­gende Fig­ur für die Erfind­ung der arbeit­steili­gen Welt beschreiben, die auch heute noch vielfach in Organ­i­sa­tio­nen dom­i­nant ist.

Zusammenfassung

Die drei tay­loris­tis­chen Prinzip­i­en sind also bis heute, über 100 Jahre nach­dem Tay­lor sein Rezept­buch veröf­fentlicht hat, prä­gend für die Art, wie wir Organ­i­sa­tio­nen bauen. Sie stam­men aus der Zeit der Indus­tri­al­isierung und sind bis heute in vie­len Unternehmen, die mit­tler­weile in der Wis­sens­ge­sellschaft angekom­men sind, unverän­dert wirk­sam. Aber sind sie auch noch nüt­zlich? Geht die Wette noch auf? Während Tay­lor’s Zeit durch Sta­bil­ität und Rou­tine gekennze­ich­net war und Organ­i­sa­tio­nen Jahrzehnte Effizien­zgewinne durch sein Rezept ver­wirk­lichen kon­nten, sind wir heute in ein­er Zeit zunehmender Dynamik angekom­men. Wie wahrschein­lich ist es, dass ein über 100 Jahre altes Rezept in einem völ­lig verän­derten Markt noch hil­fre­ich und funk­tion­al ist?

Ich befähige Organ­i­sa­tio­nen mit einem dualen Betrieb­ssys­tem für den sicheren Umgang mit Rou­tine und Dynamik. Dies tue ich mit Beratung, Busi­ness Train­ing und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie Ihre Organ­i­sa­tion zukun­ftssich­er auf­stellen möchten.

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