10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik
10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik
Ein duales Betriebssystem für den sicheren Umgang mit Routine und Dynamik
Die Märkte werden immer dynamischer: Globale Krisen, rasante technologische Entwicklungen und schneller wechselnde Kundenwünsche nehmen zu. Das nennt man Dynamik.
Diese Dynamik trifft auf Organisationen, deren Betriebssystem aus Zeiten großer Stabilität sowie träger Märkte kommt und auf Effizienz getrimmt ist. Das nennt man Routine.
Organisationen können Routine. Routinierte Abläufe haben sie seit der Industrialisierung perfektioniert. Prozesse regeln Arbeitsabläufe. Planung und Controlling sorgen für Vorhersagbarkeit. Nun aber verlangt die zunehmende Dynamik nach Aufmerksamkeit. Begegnet man Dynamik mit den gleichen Regeln wie Routine, scheitert man. Für den souveränen Umgang mit Routine und Dynamik ist der Unterschied zwischen vorhersagbaren Vorgängen, die auf Ursache-Wirkungsabläufen basieren und damit kausal sind, und Vorgängen, die eben nicht vorhersagbar, also komplex sind, entscheidend. Die gute Nachricht: Der Umgang mit dem Betriebssystem der Routine bleibt auch zukünftig relevant. Für alle Abläufe, die vorhersagbar und damit steuerbar sind. Das Betriebssystem der Dynamik ergänzt das der Routine und führt so zu einem dualen Betriebssystem. Mit den nachfolgenden 10 Denkangeboten, die die Domänen der Routine und Dynamik unterscheiden, wird wirksamere Führung ermöglicht.
Routine und Dynamik
In Routine fragt man danach, wie man etwas macht. Ein einmal erstellter Ablauf kann von beliebig vielen Mitarbeitenden wie ein Rezept angewandt werden. Arbeitsabläufe sind vorhersagbar.
In Dynamik sollte man fragen, wer eine passende Idee zum vorliegenden Problem hat. Da in Dynamik immer neue Überraschungen warten, kann es keinen festgelegten Ablauf auf dem Weg zur Lösung geben. Es braucht eine Person, die so nah am Markt ist, dass sie gute Ideen zum Problem hat.
Kausal und komplex
Wenn auf eine Ursache eine vorhersagbare Wirkung folgt, ist ein Ablauf kausal. Das gilt für den Bau eine Flugzeugs, wie für die Reparatur einer Armbanduhr.
Wenn man die Wirkung eines Vorgangs nicht vorhersagen kann, ist es komplex. Jedes Gespräch zwischen zwei oder mehr Personen ist komplex und Organisationen als soziale System ohnehin. Aus einem entweder-oder wird ein sowohl-als-auch in Komplexität.
Wissen und Können
Der Begriff Wissen wird auf Sachverhalte angewandt, die einmal beschrieben vorhersagbar sind. Wie in einem Buch. Wissen kann man Lernen und zwischen Individuen transferieren. In Organisationen ist Wissen z.B. in Prozesse oder Checklisten eingebracht worden.
Können ist hingegen eine menschliche Fähigkeit neue, bisher unbekannte Probleme zu lösen. Können muss man Üben und ist nicht zwischen Menschen transferierbar. Das Können hängt immer am Könner, am Talent. So wie beim Fahrrad fahren. Dabei nützt einem Wissen allein wenig. In Organisationen sollte Können immer dann eine Rolle spielen, wenn Dynamik herrscht.
Fehler und Irrtum
Wenn klar ist, was der beste Weg ist, die Informationen dazu verfügbar sind und es trotzdem falsch gemacht wird, handelt es sich um einen Fehler. Fehler sind zu vermeiden, denn aus ihnen kann man wenig lernen.
Entscheidungen unter Ungewissheit können hingegen keine Fehler sein. Denn für einen Fehler brauche ich das Wissen über richtig und falsch, was unter Ungewissheit schlicht nicht vorhanden ist. Wenn eine Entscheidung keinen Beitrag zur Problemlösung geleistet hat, spricht man stattdessen von einem Irrtum. Viele kleine Irrtümer ebnen den Weg zu einer gangbaren Lösung und sind die Basis einer Lernkultur, einer Irrtumskultur. In Gegenwart von Überraschungen sollte in Organisationen die Chance für viele kleine Irrtümer bestehen.
Planung und Strategie
Wenn der Weg zum Ziel bekannt ist, hilft ein Plan, um die Hürden zu umgehen. Wie bei einer Schatzkarte. Planung ist also eine logische Abfolge von Schritten auf Basis von Wissen.
Wenn der Weg aber unbekannt ist, nützt ein Plan nichts. Es braucht eine Strategie. Sie ist dann zunächst ein leerer Handlungsraum, den man über Versuch und Irrtum füllen muss. Der Umgang mit dem Unvorhersagbaren sollte also nicht geplant, sondern mit einer Strategie geführt werden.
Regel und Prinzip
Eine Regel gibt konkretes Verhalten vor, erfordert kein eigenständiges Denken, sondern lediglich genaue Umsetzung. Genau wie bei einem Verkehrsschild.
In Dynamik würde jedes neue Problem eine weitere Regel nötig werden lassen, die erdacht, kommuniziert und überwacht werden müsste. Ein Prinzip kann zahlreiche Regeln ersetzen, weil es den Anwender zum eigenständigen Denken innerhalb gesetzter Leitplanken auffordert. An die Stelle vieler Regeln für Dienstreisen könnte zum Beispiel das Prinzip “Wir reisen wirtschaftlich.” treten.
Exekution und Entscheidung
Wenn eine Alternative besser als die andere ist, handelt es sich nicht um eine Entscheidung, sondern um eine Exekution im Sinne einer reinen Ausführung.
Wenn es aber keinen guten Grund gegen eine Alternative gibt, ist dies eine echte Entscheidung. Bei Entscheidungen gibt es demnach auch kein richtig oder falsch. Dann sollten die Personen (mit) entscheiden dürfen, die eng am Problem des Kunden und Könner für diese Problemstellung sind.
Zentrum und Peripherie
Im Zentrum einer Organisation kümmert man sich um die Interessen der Kapitalgeber.
In der Peripherie einer Organisation besteht große Nähe zu den Kunden, den Wettbewerbern und dem Markt.
In Zeiten großer Routine und einem stabilen Geschäftsmodell steuert das Zentrum die Peripherie mit dem Ziel hoher Effizienz. Wenn es dynamisch und überraschend wird, kollabiert die Steuerung. Dann geht es darum der Peripherie Gelegenheit zu geben die Kundenprobleme ohne Umwege dort lösen zu können, wo sie auftreten — in der Peripherie.
Methode und Werkzeug
Eine Methode sagt genau, was man tun soll. Ihre Erstellung erfordert Wissen und ist daher für den Umgang mit Routine geeignet. Sie ist wie ein Rezept. 7 Schritte für erfolgreiches Change Management sind eine Methode.
Ein Werkzeug fordert zum eigenständigen Denken auf. Ein Schraubenschlüssel kann nicht befragt werden, wie er benutzt werden soll. Damit sind Werkzeuge, oder besser Denkwerkzeuge zum Umgang mit Dynamik geeignet. Ein Beispiel für ein Denkwerkzeug ist die Struktur- und Kulturmusteranalyse.
Steuerung und Führung
Für Steuerung braucht man formale Macht. Steuerung kann in Form von Arbeitsanweisungen einer Führungs‑, oder besser Steuerungskraft, oder in Form von Prozessen und Checklisten daherkommen. Steuerung ist sinnvoll in Routine. Alles andere wäre Verschwendung.
Bei unbekannten Problemen braucht es hingegen die Ideen der Könner. Die Aufgabe von Vorgesetzten ist es dann, Führung durch Könnern mit guten Ideen zu ermöglichen. Geführt wird dann mit der besten Idee, nicht mit Hierarchie. Führung ist sinnvoll im Umgang mit Dynamik.
Zusammenfassung
Das bekannte Betriebssystem der Routine kollabiert mit zunehmender Dynamik. Es muss um das Betriebssystem der Dynamik ergänzt werden, damit es zu einem dualen Betriebssystem werden kann. Führen Sie Ihr duales Betriebssystem für den sicheren Umgang mit Routine und Dynamik ein! Details zum Programm können Sie dem verlinkten PDF entnehmen.
Die Inhalte basieren auf der sehr empfehlenswerten Future Leadership-Ausbildung von intrinsify und den ebenso werthaltigen Denkzetteln von Dr. Gerhard Wohland. Das dahinter stehende Denkgebäude ist die neuere Systemtheorie von Niklas Luhmann.
10 Denkangebote für wirksamere Führung in Routine und Dynamik
Bei der Einführung dieses dualen Betriebssystems unterstütze ich Sie mit Beratung, Business Training und Organisationsentwicklung. Sprechen Sie mich gerne an, wenn Sie für Ihre Organisation ein duales Betriebssystem einführen wollen!
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