Was ist Organisationsentwicklung?

Mit Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung beschreibt man geplante, sys­tem­a­tisch und langfristig angelegte Verän­derung­sprozesse in Organ­i­sa­tio­nen. Sie dient dabei der Erhöhung der Leis­tungs­fähigkeit eines Unternehmens, der flex­i­blen Reak­tion auf externe Ein­flüsse und der Verbesserung der Arbeit­squal­ität für die Mitar­bei­t­en­den hin zu mehr Selb­stver­ant­wor­tung und Partizipation.

Wann ist Organisations­entwicklung für mein Unternehmen relevant?

Es gibt viele Anlässe für Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung. Einige Beispiele sind:

• Sich wieder­holende Prob­leme in der Zusam­me­nar­beit von Abteilungen
• Über­durch­schnit­tliche Fluk­tu­a­tion in der Mitarbeiterschaft
• Nicht funk­tion­ierende (oder nicht vorhan­dene) Prozessorganisation
• Sink­ende Wertschöp­fung und eine sich ver­schlechternde Marktposition

Warum sollte ich einen externen Organisations­entwickler beauftragen?

Ein extern­er Beraters kann ohne Scheuk­lap­pen und ohne Betrieb­s­blind­heit tradierte Hand­lungsweisen und Unternehmensstruk­turen aufdeck­en. Einge­spiel­ten Muster sind aus der Bin­nen­per­spek­tive vielle­icht gar nicht mehr sicht­bar. Der Zweck, den sie sein­erzeit erfüllt haben, hat sich vielle­icht durch exter­nen Wan­del über­holt. Häu­fig zeigt sich zudem, dass es ein Prob­lem hin­ter dem Prob­lem gibt, das selb­st dem Auf­tragge­ber nicht bewusst ist.

Warum spricht Organisations­entwicklung auf Basis der Systemtheorie?

Denkwerkzeuge für wirksame Organisationsentwicklung

Die fol­gen­den Denkw­erkzeuge habe ich im Rah­men mein­er Future Lead­er­ship-Aus­bil­dung bei intrin­si­fy ken­nen­gel­ernt. Sie basieren größ­ten­teils auf der Arbeit von Ger­hard Woh­land.

Problem Canvas

• Viele ken­nen einen Busi­ness Mod­el Can­vas, bei dem in kom­pak­ter Form auf ein­er Seite die für ein Geschäftsmod­ell nöti­gen Ressourcen, Kun­den­grup­pen und Mar­ket­ingkanäle dargestellt werden.
• Der Prob­lem Can­vas basiert auf dieser Struk­tur und fokussiert auf ein Prob­lem, das die Wertschöp­fung, also z.B. den Absatz von Pro­duk­ten oder Dien­stleis­tun­gen, behindert. 
• Dieser Fokus ermöglicht ein tiefge­hen­des Ver­ständ­nis der Abhängigkeit­en, denen die eigene Wertschöp­fung unter­liegt. Ein Prob­lem Can­vas lässt sich gut als Auf­takt der Zusam­me­nar­beit im Rah­men eines Work­shops mit Geschäfts­führen­den und Führungskräften erarbeiten.

Problemtransformation

• Eine Prob­lem­trans­for­ma­tion ermöglicht die klare Tren­nung zwis­chen Prob­le­men, die die Wertschöp­fung behin­dern, und Aufgaben.
• Nach der Unter­schei­dung wer­den die soge­nan­nten exter­nen Prob­leme in ihre vorherse­hbaren und unvorherse­hbaren Bestandteile getren­nt, um sie getren­nt voneinan­der zu behandeln.

Struktur- und Kulturmusteranalyse

• Die Kul­tur ist wie der Schat­ten ein­er Organ­i­sa­tion und damit nicht ziel­gerichtet verän­der­bar. Allerd­ings lässt sie sich beobachten.
• Mit ein­er Struk­tur- und Kul­tur­muster­analyse wird the­sen­geleit­et gear­beit­et, um wiederkehrende Kul­tur­muster ein­er Organ­i­sa­tion zu iden­ti­fizieren und hil­fre­iche und schädliche Muster tren­nen zu können.
• Die Erhe­bung der Muster basiert auf zahlre­ichen Inter­views. Im Rah­men eines Anschluss­work­shops wer­den die gebilde­ten Hypothe­sen über die Kul­tur­muster allen vorgestellt. Damit wird auch das, worüber man zuvor nicht sprechen kon­nte, besprech­bar. Tabus wer­den ent­tabuisiert, die Kom­mu­nika­tion verän­dert sich. Die Kul­tur­muster­analyse ist ein extrem wirk­sames Denkw­erkzeug und eignet sich her­vor­ra­gend als Auf­takt umfassender Veränderungsarbeit.

Qualitative Organisationsrückschau

• Im Rah­men ein­er qual­i­ta­tiv­en Organ­i­sa­tion­srückschau (oder auch Wen­depunk­t­analyse genan­nt) wer­den mit Geschäfts­führen­den und Führungskräften die für die Wertschöp­fung ein­er Organ­i­sa­tion zurück­liegen­den rel­e­van­ten Meilen­steine herausgearbeitet.
• Beispiele für solche Meilen­steine sind ein Gesellschafter­wech­sel, die Anpas­sung des Geschäftsmod­ells oder die Wirkung ein­er exter­nen Krise auf das Geschäftsmodell.
• Auch die Organ­i­sa­tion­srückschau kann Kul­tur­muster zu Tage fördern. Sie ist im Rah­men eines einzi­gen Work­shops umset­zbar, aber aus diesem Grund auch weniger detail­liert als eine Kulturmusteranalyse.

Praktikenputz

• Prak­tiken sind Man­age­mentin­stru­mente, über die Vorgänge abge­bildet wer­den, die sich regelmäßig wieder­holen. Damit soll die  Effizienz gesteigert werden.
• Beispiele für solche Man­age­mentin­stru­mente sind eine leis­tungsab­hängige Vergü­tung, Mitar­beit­erbindungsin­stru­mente und Teambuildingevents.
• Wenn sich eine Organ­i­sa­tion in einem zunehmend dynamis­chen Markt wiederfind­et, kom­men viele effizien­zsteigernde Prak­tiken an ihre Gren­zen. Mit einem regelmäßi­gen Prak­tiken­putz soll bei den poten­ziell schädlichen Man­age­mentin­stru­menten “feucht durchgewis­cht” wer­den. Allerd­ings kön­nen auch schädliche Prak­tiken zunächst nicht sicht­bare, aber nüt­zliche Effek­te haben. Dies gilt es zu analysieren und sie ggf. zu erset­zen, bevor man sie abschafft.

Schutzraumprojekt

• Wenn man einen Teil ein­er Wertschöp­fungs­kette neu auf­set­zen möchte, ist häu­fig mit Wider­stand des “Immumap­pa­rats” der Organ­i­sa­tion zu rech­nen. Dieser wehrt sich — wie bei einem Lebe­we­sen — gegen alles, was die Exis­tenz bedro­hen könnte. 
• Ein Schutzraumpro­jekt ermöglicht es dieses Exper­i­ment ohne Ein­wirken des Immu­nap­pa­rats durchzuführen und ein Ergeb­nis zu gener­ieren. Verbessert sich die Wertschöp­fung durch den aus­pro­bierten Weg, oder nicht?
• Das Schutzraumpro­jekt span­nt einen trans­par­enten Schirm über das lokale Exper­i­ment. Der Rest der Organ­i­sa­tion kann das Exper­i­ment beobacht­en, aber nicht ein­greifen. Im Falle eines Erfol­gs steigt die Chance, dass die Organ­i­sa­tion die neue Wertschöp­fungs­kette nicht bekämpft, son­dern als einen weit­eren gang­baren Weg, der das Über­leben der Organ­i­sa­tion nicht gefährdet, dauer­haft zulässt. 

Lösun­gen

Denkangebote

Gespräch vereinbaren

Ich freue mich auf den Austausch!